פרויקט שיפור. כיצד לשפר את ניהול הפרויקטים בארגון. רעיונות לשיפור ארגון הייצור

המצב כמעט בכל עיר כיום קשה: הכבישים גרועים, הבנייה כאוטית, אין הבנה מה צריך לעשות ומה, להיפך, צריך לאסור. גם עם תוכנית מתאר מתועדת, ייתכן שהעיר לא תתפתח כמו שהיא יכולה. אנו מציגים בפניכם רעיונות לפיתוח של כל עיר.

החלטנו לעשות רשימה של רעיונות שיהיו שימושיים לכל עיר- ולקח בחשבון את הניסיון הטוב ביותר מפרויקטים שיושמו - ברוסיה, אירופה וארה"ב. חילקנו את כל הרעיונות לשלוש קטגוריות קושי: פשוט, בינוני ומורכב. כל אחד מהם דורש יותר זמן/משאבים/עלויות ליישום.

עם זאת, זה לא כל כך קשה: הדבר היחיד שאתה צריך בכל מקרה הוא רצון ברור ורצון לעבוד. אנו בטוחים שיישום של לפחות רעיון אחד מתוך רשימה זו יכול לשנות את חיי העיר.

מהיר ולא יקר

ספרייה דיגיטלית בחינם

מתי בפעם האחרונה היית בספרייה והוצאת ספר מנייר? זהו זה. הסוג הסובייטי של מדע הספריות הופך לנחלת העבר, ואפילו תלמידי בית ספר וסטודנטים, קטגוריות של אוכלוסייה שהיו משתמשים בקביעות בספריות, אין להם רצון ללכת לשם.

בעידן הדיגיטלי, כשבכל בית יש לפחות גאדג'ט אחד, זה יהיה טיפשי לא לנצל את הפוטנציאל הזה. מלכתחילה, בשיתוף עם חברות, כפי שמראה הניסיון של MTS בערים גדולות באוקראינה. ואז אפשר יהיה לחשוב על משהו מודרני יותר.

שירות השכרת אופניים

אם נחזור לנושא רכיבה על אופניים, אי אפשר לעשות את זה פופולרי בלי לתת לאנשים לנסות את זה. בהדרגה, אך בטוח, מופיעות במדינות ברית המועצות לשעבר נקודות בהן ניתן לשכור אופניים לשעה, יומיים או יום שלם.

הסר פרסום חוצות מהמרכז ההיסטורי של העיר

לכו לאורך הרחובות והכיכרות המרכזיים של העיר שלכם, הביטו סביב ולמעלה - כמה תוכלו לראות? האם אתה באמת יכול לראות את העיר עצמה? לא, זה לא נראה לעין, כי החזיתות היפות מסתתרות מאחורי פרסום עלוב של שלטי חוצות, שהפך לרב כל כך בזמן האחרון, שהמוח פשוט לא שם לב לזה.

תומכי שלטי חוצות (ובדרך כלל אלו רשויות עירוניות ומשרדי פרסום) יאמרו: "למה, זה בלתי אפשרי, העיר תפסיד הכנסות!" ובתמורה, נציג להם את הניסיון הנוכחי של מוסקבה, שמוכיח שהסרת שלטי חוצות היא לא רק כדאית, אלא גם שימושית. מעתה והלאה, המקומות על שלטי החוצות שנותרו נמכרים לפי עיקרון המכרז, וכבר הביאו לתקציב העירייה 70 מיליארד רובל.

קבע כללים לעיצוב שלטים לחנויות

20 פונטים שונים, 30 צבעים שונים - ומתי רחוב יפהפה הופך לשנגחאי ממוצעת. מתירנות וכאוס בשלטון המקומי, מצד אחד, וטעם רע לחלוטין בקרב בעלי חנויות, מצד שני, גרמו להופעת חזיתות עמוסות בשלטים.

כדי למנוע את זה, מספיק לעשות רק 2 דברים: לאמץ ברמת החקיקה כללים ודרישות לגבי הופעת השלטים הללו, ולפרק בהדרגה את הישנים והמפחידים עם חדשים. אתה חושב שזה קשה? שוב, לא. השנה במוסקבה אימצו קוד עיצוב רחוב, שפותח על ידי סטודיו Artemy Lebedev.

שלטים

אינטרנט אלחוטי חינם ציבורי

כאשר תייר מגיע לטביליסי, הוא מוזמן להתחבר לרשת Wi-Fi בחינם, הנקראת " טביליסי אוהבת אותך" כמה לדעתך הסיכויים שאדם יאהב את זה וירצה לחזור לכאן שוב? נכון - גדול. לכן, אינטרנט אלחוטי חינם ברחובות ובכיכרות המרכזיים של העיר אינו רעיון כל כך חסר סיכוי.

מרכז מקוון מאוחד לבקשות אזרחים

פסלים אינטראקטיביים

התבוננות באנדרטאות מעניינת, במיוחד אם הן בנות מאות שנים. אבל עכשיו אנחנו יכולים ליצור פסלים אינטראקטיביים - כאלה שמזזים, משנים ומושכים את תשומת הלב של אלפי אנשים. למשל, כמו פסל האוהבים בבאטומי, ש"מתכנס" ו"מתפצל" כל 15 דקות.

שטחים ירוקים וערוגות פרחים

יצירת פארק היא תענוג לא זול, ממש כמו שתילת עצים רגילה. דרך מהירה וזולה לנוף הרחוב היא עם צמחייה בחביות/עציצים/ערוגות מיוחדות. זה נראה לא פחות מגניב, דורש מעט תחזוקה ואינו יקר כמו שזה נראה.

שירותים ציבוריים

מעטים האנשים שאוהבים לדבר על זה, אבל כשצורך טבעי "קורא" לך, הערים שלנו מתבררות כלא מתאימות לו. בדרך כלל בין שירותים ציבוריים במרכז יש 1-2 נקודות מהסוג והמראה הסובייטי.

לוח לוח זמנים

המתנה לתחבורה ציבורית זהה לניחוש על עלי תה: אף פעם אי אפשר לדעת מתי האוטובוס יגיע, באיזה כיוון הוא יגיע או אם הוא יגיע בכלל. עם זאת, הרעיון יעבוד רק עם שיפור מקיף של כל התחבורה בעיר.

מיכלים חברתיים

בניגוד לפחי אשפה, מומלץ להתקין מספר נקודות ברחבי העיר לאיסוף בגדים משומשים: אחרי הכל, לעתים קרובות, כשמבצעים ניקיון כללי, אנחנו מחליטים להיפטר מעשרות דברים שעדיין יכולים להועיל לאנשים עם חברתי לקוי. סטָטוּס.

קירות מצוירים

חלק ניכר ממלאי הדיור של ערינו נבנה בימי ברית המועצות, וכעת הבתים שלנו אפורים, מכוערים ולפעמים אפילו מצמררים. קל לתקן את המצב: לתת את קירות הבתים לציירים, ואז האזור הקודר יקבל חיים בהירים חדשים.

לעורר יצירתיות

האמנות אינה מתעוררת מעצמה, כמו שאר חיי התרבות בעיר. צריך לעורר אותו, לתת לו תנופה להתפתחות, והכי חשוב, לא להפריע.

קיר "לפני אמות".

הכל התחיל עם נערה סינית, קנדי ​​צ'אנג, שהתקינה קיר שחור בעירה עם מילים בסטנסיל "לפני שאני מת, אני רוצה...". עוברי אורח התבקשו לרשום בעצמם את החלומות והרצונות שהם רוצים להגשים במהלך חייהם.

הרעיון הפך לפופולרי עד כדי כך שהוא התפשט במהירות ברחבי העולם: כעת ניתן למצוא חומות כאלה בפסטיבלים, ברחובות העיר ובחגים. למה לא לגלות על מה חולמים תושבי הערים שלנו?

ניווט לאוטובוסים

מערכת התחבורה חייבת להיות בת קיימא לא רק עבור תושבי העיר, אלא גם עבור אורחיה. כשאוטובוס לא ידוע עם לוחית רישוי מוכתמת ורשימת רחובות לא ידועים שהוקלדו בקפסלוק מסתובב מעבר לפינה, זה לא יעזור הרבה להחליט אם לקחת אותו או לא.

מוזיאונים אינטראקטיביים

הזמן של תערוכות משעממות והתבוננות בקנקנים עובר: העולם משתמש באופן פעיל בטכנולוגיות חדשות כדי למשוך מבקרים למוזיאונים. צרו סרטון מעניין, התקינו מקרן, התקינו מסכים, הזמינו מבקרים לקחת חלק, הצטרפו לתערוכה – אבל אל תכריחו אותם להיות צופים פסיביים – אף אחד לא ירצה לשלם על זה כסף. זה חל גם על כל הטירות "המפוארות והעתיקות" בשטחה של רוסיה, הדומות יותר לערימת אבן.

חילופי אנשים

אם תסתכלו במבט מפוכח, אנחנו כמעט לא יודעים כלום על מי שאיתם אנחנו חיים באותה מדינה. אבל לכולנו יש בעיות נפוצות. למה לא לנסות להפריך סטריאוטיפים, להחליף חוויות ובעיות ולפתח במשותף דרכים לפתור אותן? חילופי אנשים לשיפור ערים לטווח קצר יהיו דוגמה מצוינת לשיתוף פעולה.

פיתוח מגרשים ריקים

בכל עיר יש מגרשים פנויים שמושכים אליהם כלבים משוטטים, אנשים, אשפה במשך שנים, ולמעשה אין בהם תועלת. למה לא להפוך אותם למשהו תרבותי יותר? חללים פנויים, אפילו כאלה שכבר נמצאים בבעלותם, יכולים לשמש בכוונות נעלות.

משך זמן ועלות ממוצעים

הקמת שבילי אופניים וחניית אופניים

מלכתחילה, לפחות במרכז ההיסטורי, ובטווח הארוך – בכל השכונות. כן, אנחנו מודעים לכך שעדיין אין לנו אפילו כבישים למכוניות בכל מקום, שלא לדבר על אופניים. מעבר לאופניים הוא טרנד כלל-אירופי בשנים האחרונות: הוא ידידותי לסביבה, הוא זול וטוב לבריאות.

ללא תשתית מתאימה, אף אחד לא יוציא אופניים ממחסן מחשש שידרס רכב או יתקע את ההגה בביוב פתוח.

ואגב, למי שאומרים ששבילי אופניים הם פעילות לא משתלמת ומיותרת, יש טיעון צבוע: הוכח שהם מעלים את הרווחיות של המפעלים ואת ערך הבתים הסמוכים.

יצירת לוגו ומותג לעיר

כמובן שבהתחשב בהיעדר מוחלט של אסטרטגיית פיתוח עיר וכבישים משובצים, יהיה זה טיפשי לפתח מותג. אבל במוקדם או במאוחר כולם יבינו שדווקא חזותיים כאלה הם שפת התקשורת בין הסביבה העירונית לאורחיה.

הדרך שבה עיר ממקמת את עצמה קובעת את עתידה במרחב הגיאו-חברתי. בינתיים, נוכל ללמוד ניסיון שלילי - למשל, הזהות התאגידית של דנייפרופטרובסק, שעבורה שילמו 300 אלף גריבנה, ואשר, בלשון המעטה, אינה מרשימה במיוחד.

מערכת ניווט עירונית

לא משנה כמה מגניבה העיר שלך, זה די קשה לאדם שמגיע אליה בפעם הראשונה להתמצא בפעם הראשונה. במיוחד אם מדובר בערים מהסוג של ימי הביניים (מרכז צפוף, מבלבל וסביבה גדולה). אם אתה רוצה שאורחי העיר שלך לא ילכו לאיבוד, כדי לראות את כל המראות ולהיות מרוצים, צור מערכת ניווט. חוויה טובה היא בלבוב ובקייב, שם הותקנו לוחות רבים לתיירים המזהים מקומות מרכזיים על מפת העיר וכיצד להגיע אליהם.

הגבלה על השימוש ב-MAFs

צורות אדריכליות קטנות, או כפי שהם נקראים גם, MAFs, הם הבעיה של רוסיה המודרנית. אם בשנות ה-90 כולם סחרו מדוכנים חד-יומיים, כיום הם משתמשים בקיוסקים מפלסטיק או עץ, שמראהם אינו מתאים להרכבים האדריכליים של הרחובות שמסביב. כדי למנוע מהעיר להפוך שוב לשנגחאי, כדאי להגביל את השימוש ב-MAFs - בתור התחלה, לפחות קבעו להם עיצוב מגניב ומיקומים מותרים.

ייעול שווקי רחוב

לא משנה כמה אתה מרחם על סבתות, מכירת ירקות, פירות ומוצרי חלב מהארץ היא טעות. החוק חייב להיות שווה לכולם - אסור לתת לשווקים ספונטניים לייצר תנאים לא תברואתיים ואי סדר על המדרכות.

שירותי תחבורה ציבורית לילית

בערים הגדולות הבעיה הזו לא כל כך דוחקת, אבל בערים עם אוכלוסיה של עד 500 אלף, בשעות הערב המאוחרות או אפילו בלילה, די קשה למצוא אוטובוס שייקח אותך הביתה.

אם הנושא הזה באמת רלוונטי לעיר שלכם, אז אולי כדאי להשיק טיסות לילה? אשר, למשל, יפעל פעם בשעה לאורך מסלול מסוים?

מלאי של כל הרכוש והקרקע

נראה שבעיר רוסית אחת הם לא יודעים בדיוק מה, היכן, רכושו של מי. חלקות קרקע מנוכרות מספר פעמים, רכוש המדינה נמחק בשקט, ובתים בעלי חשיבות מדינה שייכים לאיש יודע.

רק הימצאותה של מערכת קדסטרלית שקופה, שזמינה לכל אדם לצפייה, ומלאי כל מה שיש בעיר, יאפשרו לנו לראות אילו משאבים יש לה.

תאורה חסכונית באנרגיה

אפילו נורות חסכוניות בנאליות עדיין לא נפוצו ברוסיה כדי שנוכל לדבר על הניצחון המוחלט שלהן. באירופה, להיפך, נאסרו חוקית מנורות ליבון, שלא רק פוגעות בסביבה, אלא גם מבזבזות אנרגיה בצורה לא יעילה.

מיון אשפה

נכון לעכשיו, 2% עד 3% משטחה של רוסיה הם מטמנות. כדי להבטיח שהאשפה לא תצטבר, אלא תמוחזר, תחילה צריך למיין אותה. ורצוי שאנשים יעשו זאת בעצמם. סימנים ראשונים להתקדמות ניתן לראות ברחובות חלק מהערים: בלבוב, במהלך השנים האחרונות, הם מציגים באופן פעיל נוהל לאיסוף פסולת נפרד ליד בתים.

מגרשי משחקים בטוחים

בעשרות ערים רוסיות עדיין פועל ציוד ישן בסגנון סובייטי, הנקרא קרוסלות ילדים, וילדים סובלים מתקלות מדי שנה. אתרי חירום כאלה צריכים להיסגר ולבנות חדשים. תן לזה לקרות בשיתוף פעולה עם מותגים וחברות ידועות - יחסי ציבור כאלה עדיפים על קורבנות אדם.

מגרשי ספורט חינם

אם אתה לא רוצה שצעירים ישחקו בערבים, ישתו אלכוהול ויפגשו עם "הזרעים", ארגנו אפשרות פנאי נוספת. לכל אזור מגורים צריך להיות מגרשי ספורט ציבוריים בחינם שכל אחד יכול להגיע אליהם. לא לכולם יש כסף או חשק ללכת לחדר כושר, ויוזמות כאלה יהיו דרך מצוינת לעודד ולפתח אורח חיים בריא.

מטמנות

ככל שלוקח לאדם יותר זמן למצוא מזבלה, כך קטן הסיכוי שהאשפה תגיע למטרה ולא תעבור אותה. באזורים צפופים, מזבלות חיוניות - אפילו לאזרחים המצפוניים ביותר לא תהיה סבלנות לא לזרוק משהו מתחת לעץ הקרוב ביותר. ועוד משהו: רצוי למקם את המזבלות האלה לא ליד ספסלים, ארטמי לבדב יסביר לכם למה.

מהמורות מהירות

דרך פשוטה אך יעילה במיוחד להגן על הולכי רגל ברחובות סואנים. אם אין צורך או הזדמנות לארגן רמזורים, אז פסי מהירות יעילים מאוד בעצירת נהגים שאוהבים לנהוג, במיוחד ליד מוסדות חינוך וציבור.

אימוץ תכנית המתאר של העיר

אין רפורמה אפשרית בלי משהו בסיסי - מפת דרכים, הנחיות, כללים שיסדירו הכל. תוכנית כללית צריכה להפוך להנחיות כאלה לכל עיר.

לא גיליון מזויף עם עריכות לטובתם הזמנית של אוליגרכים מקומיים, אלא תוכנית פעולה אמיתית לשנים הקרובות. מתוך כך יצטרכו להתבסס כל הרפורמות הנוספות.

מצלמות טלוויזיה במעגל סגור

איך למנוע פשעים? לכל הפחות, אזהרה. מצלמות טלוויזיה במעגל סגור יעזרו לא רק לתעד פשעים אפשריים, אלא גם להגן על אזורים בעייתיים: מעטים האנשים שירצו לעשות דברים רעים מול מצלמות. או אפילו הבובות שלהם: יהיה מעניין לערוך ניסוי עם בובות כאלה, ולהבטיח לכולם שמדובר במצלמות אמיתיות ומעקב וידאו אמיתי. אנשים יאמינו והתוצאה תהיה זהה :)

תוכנית לירוק העיר

שתילת 100,500 שיחי אמברוזיה אינה ירוקה את העיר, אך פוגעת בה. תכנית לגינון נכון, יצירת פארקים ותחזוקת נטיעות קיימות צריכה להיות חלק בלתי נפרד מתכנית האב. אם אתם לא רוצים להפוך לעיר חסרת נשמה ומעופשת, שמרו על הצמחייה.

חללים ציבוריים חדשים

עיר היא קודם כל מרחב ציבורי, מקום שבו מצטלבים אירועים, גורלות וחיים. קודם כל תגיעו לכיכר, כיכר או פינה מבודדת אחרת, ולא לעוד מרכז קניות. לכן, עלינו להבטיח שמקומות כאלה קיימים ויתפתחו. זה לא כל כך קשה - אתה יכול ליצור פינה קטנה של המרחב הציבורי עם המאמצים שלך. [ניסיון לבוב]

ארוך ויקר

העבר מפעלים וחצרים ישנים לחללי עבודה משותפים ומרכזי יצירה

בכל עיר, לא משנה היכן היא ממוקמת, ישנם כמה מבנים סובייטים עם חלונות שבורים, שעומדים בטלה כבר שנים.

בדרך כלל מדובר בשרידים של מפעלים או מוסדות ישנים שלא שרדו את קריסת המדינה הגדולה של פעם. אז למה לא להשתמש בבניינים האלה למטרה טובה?

לצעירים רבים יש הרבה רעיונות מה לעשות בחייהם. אבל פשוט אין להם מספיק מקום ליישם את הרעיונות האלה: לסטארט-אפים, אמנים, מעצבים ולאנשים יצירתיים וצעירים אחרים פשוט אין כסף לשלם שכר דירה יקר ולשכור משרדים.

להצלחת הפרויקט הזה דרושים שני מרכיבים: רצון רשויות העיר, שלא אכפת להן לתת משהו, ומשקיע שיביא את הבניין למצב תקין.

שנה או שנתיים, וכאשר השטח הנורא והנטוש יהפוך לאבן שואבת עירונית חדשה, שאליו ימשכו צעירים ואינטליגנציה יצירתית.

נתיבים נפרדים לתחבורה ציבורית

אתה צריך להבין את הרעיון המרכזי: עיר לאנשים, לא מכוניות. לכן עשרות נוסעים באוטובוסים ובתחבורה ציבורית יבשתית אחרת לא צריכים להמתין בפקקים כל עוד בעלי ג'יפים.

הניסיון של אנריקה פניאלוסה, ראש עיריית בוגוטה, שבשלוש שנים בלבד הפך את העיר מפרא לציוויליזציה, מוכיח שזו הדרך הנכונה.

מרכזי מידע לתיירים

למי שלא מספיקה לו מפת העיר עם אטרקציות, כדאי להסתכל במרכזי מידע תיירותיים מיוחדים, אותם ניתן למצוא באות גדולה "i" בעיגול ירוק. היוזמה ליצירת מרכזים כאלה, שאגב, כבר פועלים בערים רבות ברוסיה, צריכה להגיע מהרשויות המקומיות.

במרכז כזה תייר יכול לקבל בחינם מפת העיר, לברר על אפשרויות לינה, לרכוש כרטיסים לתחבורה ציבורית, להזמין טיולים וכדומה.

תקשורת חיה עם מומחים מיומנים (רצוי גם דוברי אנגלית) נעימה הרבה יותר מלשאול בכאוטי עוברי אורח איך למצוא את התחנה.

פאנלים סולאריים על גגות תחנות אוטובוס

ליצור תחנות תחבורה ציבורית עצמאיות שאינן תלויות באנרגיה שלא יפחידו אנשים בחושך בלילה, אלא להיפך, יהיו מוארות - פאנלים סולאריים שניתן להציב על גג העצירה יכולים להתמודד עם המשימה הזו.

הריסת גשרים עיליים לטובת תחבורה עירונית

לא ניתן לפתור את בעיית הפקקים על ידי בניית כבישים מהירים ומעברים עיליים חדשים: זה כמו דלק למכוניות, יותר כבישים פירושם יותר פקקים. בפריז, למרבה המזל, הבינו זאת והחליטו להרוס את הגשרים העיליים לטובת החשמלית.

שיקום רחוב לשיפור הבטיחות

איך נראה רחוב אידיאלי? זו לא רק פיסת אספלט שעליה יכולה רכב לנסוע, זה גם שביל אופניים, מדרכה, מחלקות, מערכות ביוב, סימון, אי תנועה להולכי רגל ונגישות לאנשים עם מוגבלות.

האידיאליות מורכבת מדברים קטנים: החוויה של אורלנדו והחוויה של פריז.

ביטול איבוד חום

יום אחד, מישהו חשב להרכיב צילומים תרמיים בחורף ולהסתכל על הרחובות שלנו. התוצאה הייתה מדהימה: כמות משמעותית של חום, שנועדה לחמם בתים, פשוט אובדת לאורך הכביש, מחממת את האספלט והאוויר. אחת המשימות של מודרניזציה של שירותים ציבוריים היא לחסל הפסדים כאלה.

חניה תת - קרקעית

במקום להקצות מגרשי קרקע כה נחוצים ויקרים לחניה, עדיף להשתמש בשטח תת קרקעי.

כל שעליכם לעשות על פני השטח הוא לארגן כניסה ויציאה למכוניות, כאשר ניתן לנצל את השטח שמעל לחניון בצורה יעילה הרבה יותר. אם אתה לא רוצה שצדי הרחובות שלך יהיו צפופים במכוניות, בנה מגרשי חניה. ולהחביא אותם מתחת לאדמה.

העברת מרכזי עסקים לגושים נפרדים

המגמה הפאן-אירופית היא הסרה של מרכזי עסקים גדולים מחוץ למרכז ההיסטורי. זה מאפשר לך להקל על מוקדי תחבורה ולרכז את הפעילות העסקית של העיר במיקום ספציפי. אחת הדוגמאות הבולטות לתהליך זה היא רובע דה פאנס בפריז.

בנייה מחדש של מערכות אספקת מים

נראה שאנחנו לא חיים במדבר, אבל המים קשים לנו ביותר. לא כל הערים מסוגלות להתפאר באספקת מים 24 שעות ביממה, וזה תלוי בעיקר בהתמדה של המינהלים המקומיים ושירותי השירות. אספקת אספקת מים מסביב לשעון והקמת סינון שפכים היא משימה טריוויאלית, אך היא עדיין רלוונטית עבור ערי אוקראינה.

שיקום חזיתות

אם אתה לא רוצה שבתים במרכז העיר יפלו על ראשיהם של העוברים ושבים, ולתיירים עדיין יש מה לצלם, אתה צריך להתחיל לשמר חזיתות היסטוריות. זה מצב עצוב: בית הקפה בקומת הקרקע מצא את הכספים ואת הרצון לשקם את חלקו בחזית, ושאר הבניין יתמוטט בקרוב.

יש לתחום את גבולות המרכז ההיסטורי, לאשר כל חזית ולשקם אותם על בסיס מימון נפרד (50% על ידי הרשויות, 50% על ידי הבעלים).

רחובות להולכי רגל לחלוטין

איזו חוצפה היא לאסור על מכוניות להיכנס ולהפוך את הרחוב להולכי רגל לחלוטין? מסתבר שיש לזה יתרונות משלו - זה לא רק עוד מרחב ציבורי, אלא גם הטבה ספציפית לכל מה שנמצא ברחוב הזה. הולכי הרגל הופכים את העיר לאטרקטיבית יותר.

האם יש לך רעיונות משלך שיכולים להשלים את החומר הזה? האם אתה רוצה להתנגד/להוסיף/לבקר משהו? נשמח לשמוע את דעתכם בתגובות. ואפילו יותר טוב - קישור לדרך מעשית - אמיתית, לא וירטואלית - לפתרון בעיות. אתה יכול לראות בפוסט הזה התחלה תיאורטית, שממנה נתחיל לדבר יותר על דברים שימושיים שיכולים לשנות את חיי הערים שלנו.

לגישה שיטתית ופורמלית לניהול פרויקטים יש מספר יתרונות בהשוואה לגישות אחרות המבוססות על עקרונות ניהול פונקציונלי, כלומר, כאשר מנהלים האחראים על פונקציות ניהול בודדות מתאמים באופן לא פורמלי את העבודה על פרויקט נתון עם עמיתים ממחלקות פונקציונליות אחרות. יחד עם זאת, כל מנהל, ככלל, מקפיד על הכללים והנהלים שפותחו עבור היחידה המוכוונת תפקודית שלו.

גישה שיטתית לניהול פרויקטים הופכת פופולרית יותר ויותר מהסיבה הפשוטה שכאשר משתמשים בה, הסבירות להשלמה מוצלחת של כל פרויקט בודד המיושם על ידי הארגון, וכל הפרויקטים של הארגון בכללותו, עולה משמעותית. כל פרויקט הסתיים בהצלחה, ותוצאות ספציפיות מושגות בהתאם ללוח הזמנים המקובל ובמסגרת התקציב שנקבע. בעת יישום פרויקט נפרד, יכולתו של הארגון לנהל פעילויות מוצלחות והערך הכולל שלו עולה באופן אובייקטיבי.

בין הסיבות העיקריות ליישום המוצלח של עקרונות הגישה החדשה לניהול פרויקטים הן הבאות:

• הארגון בוחר לביצוע רק את הפרויקטים המתאימים ביותר לאסטרטגיית הפיתוח של הארגון;
• כל ההתחייבויות מתקבלות רק למטרות מציאותיות: טכניות, תקציביות ולוח שנה;
• האחריות על ניהול תיקי פרויקטים, תוכניות ופרויקטים מוקצת בקפידה ומיושמה בקפדנות;
• כל פרויקט מתוכנן, מבוצע ומפוקח (מנוהל) כך שכל ההתחייבויות עליו מתקיימות;
• צוותי ניהול פרויקטים חייבים לעבוד בשיתוף פעולה ועם מחויבות למטרות, תוכניות ולוחות זמנים של הפרויקט.

באשר לעלויות ניהול פרויקטים, ערכן ישתנה בהתאם לסוג, גודל ומספר הפרויקטים, כמו גם רמת הפיתוח של מערכת ניהול הפרויקטים בארגון נתון. ו.איבס וי.-ה. Kwok, לאחר ניתוח הפעילות של 20 חברות, דיווח כי "80% מהחברות הצהירו שהן מוציאות פחות מ-10% מסך עלות הפרויקט על עבודות ושירותי ניהול פרויקטים".

מחקר זה זיהה מגוון של עלויות ניהול פרויקטים שנעו בין 0.13 ל-15% מעלות הפרויקט. סעיף ההוצאה הגדול ביותר היה שכר עבודה או פיצויים אחרים ששולמו לעובדים. עלויות רישוי עבור ניהול פרויקטים ותוכנות נלוות, ייעוץ וניהול פרויקטים היו גם עלויות משמעותיות. עם זאת, שום כמות של עלויות ורמות רווח לא יכולה להדגים את היקף היתרונות והיתרונות שמקבלים ארגונים מיישום גישות חדשות לניהול פרויקטים. יתרונות אלו אינם משפיעים ישירות על החזר ה-ROI, אך ניתן להעריך ולמדוד אותם באופן אובייקטיבי.

כיום, מנהלים מנהלים של חברות רבות למדו להשתמש ביעילות בדרכים שונות לקביעת הערך של שיטות ניהול מסוימות והערך הכולל של מערכת הניהול בארגון. אחת מהן היא גישת כרטיס הניקוד המאוזנת.

מחקרים רב גורמים המעריכים את ההשפעה של שיטות ניהול פרויקטים בארגון על רמת הערך המוסף שלו מראים ששיטות ניהול פרויקטים חדשות מגדילות באופן משמעותי את הפוטנציאל העסקי והארגוני של מיזם. למסקנה זו הגיעה לאחרונה קבוצת מחקר של אחת מחברות הייעוץ המובילות בתחום ניהול הפרויקטים, RM Solutions, המונה למעלה ממאה מנהלים בכירים בעלי ניסיון מעשי רב בתחום ניהול הפרויקטים. לפי קבוצה זו, יותר מ-94% מהנשאלים אמרו כי "השימוש בטכניקות ניהול פרויקטים מוסיף ערך לארגונים שלהם. הדבר בא לידי ביטוי בשיפורים משמעותיים בביצועים הפיננסיים, בשביעות רצון הלקוחות, ביכולת הארגונית ובהכשרת הצוות, כמו גם בשיפור ניהול הפרויקטים/תהליכים”.

שיטה מומלצת לשיפור בניהול פרויקטים

1. זיהוי תסמינים של ניהול פרויקט לא יעיל;
2. קשר בין התסמינים שזוהו לבין גורמים אפשריים לניהול פרויקטים לא יעיל על ידי, ראשית, לימוד הספרות על ניהול פרויקטים, שנית, ביצוע ביקורת של פרויקטים נוכחיים, ושלישית, ניתוח פרויקטים שהושלמו;
3. זיהוי הזדמנויות לשיפור בניהול פרויקטים ודירוג ההזדמנויות הללו;
4. פיתוח תוכנית שיפור או קבוצה מיוחדת של פרויקטים שמטרתם לחסל ולתקן גורמים אפשריים לניהול לא יעיל;
5. ביצוע תכנית השיפור, הערכת תוצאות ואיתור תחומי שיפור נוספים.

מחקר שנערך על ידי קבוצת PM Solutions הראה כי "רוב החברות מסתמכות בעיקר על מערכת של יוזמות מתואמות לשיפור ניהול הפרויקטים באסטרטגיה שלהן, ולא על יוזמה נפרדת אחת או שתיים. אמצעים ארגוניים כאלה כוללים: הקמת גוף מיוחד לניהול מערך הפרויקטים של הארגון - משרד פרויקטים; פיתוח עקרונות מתודולוגיים לניהול פרויקטים ותוכנות נחוצות; שילוב ניהול פרויקטים בתהליכי הליבה של החברה; הכשרת צוות בשיטות וכלים לניהול פרויקטים; פריסת תוכנית פיתוח (צמיחה מקצועית) לאנשי המעורבים בפרויקט. למעלה מ-70% מהארגונים שנסקרו ביצעו יותר משלושה שיפורים בניהול פרויקטים במהלך שלוש שנות הפעילות האחרונות."

זיהוי הזדמנויות וצרכים לשיפור בתחום ניהול הפרויקטים.

הצורך של ארגון לשפר את התפעול ולשפר את יכולתו לנהל פרויקטים יכול להיקבע על ידי מענה כנה על שורה של שאלות יסוד הרלוונטיות לכל ארגון בנפרד.

• האם יש פרויקטים בארגון שלך?
• האם כל פרויקט תומך באסטרטגיה הארגונית של הארגון שלך?
• באיזו יעילות זוהו ונוהלו הסיכונים הקשורים לכל פרויקט?
• האם הפרויקטים הללו הושלמו או שהם מסתיימים בהתאם ללוח הזמנים המקורי (המתוקן באופן סביר), תקציב, מחירי חוזים ופרמטרים אחרים שנקבעו בחוזה הרלוונטי או במסמכים מורשים אחרים?
• האם הושגו יעדי רווח של פרויקט מסחרי? האם שולמו קנסות או פיצויים?
• האם מבנה הניהול הקיים של הארגון ומערכת התכנון, הבקרה והבקרה מתאימים לניהול יעיל של פרויקטים גדולים יותר, פרויקטים נוספים או פרויקטים אחרים הנחוצים להשגת אסטרטגיית הצמיחה והפיתוח של הארגון או יעדים ארוכי טווח אחרים בטווח הקרוב או הארוך?

אם התשובות לשאלות אלו חיוביות, ניתן להעריך את יכולתו של הארגון לנהל פרויקטים כגבוהה במיוחד. אם לא, הארגון שלך זקוק לשיפורים שונים בניהול פרויקטים. תחומי פעילות אפשריים שבהם יש צורך בשינויים יכולים להיות:

• ידע ומיומנויות מקצועיות של אנשים;
• הקצאה וחלוקת אחריות;
• מדיניות ניהול פרויקטים, תהליכים, נהלים, מערכות, כלים ושיטות לניהול פרויקטים, או כל התחומים בבת אחת.

תסמינים וגורמים אפשריים לניהול פרויקט לא יעיל.

תסמינים של איכות לא מספקת של ביצוע הפרויקט כוללים:

• אי עמידה בזמנים – עיכובים בביצוע העבודה, חריגות בעלויות וקנסות חוזים; רמת ביצועים נמוכה אדם/הא - תחלופה גבוהה של כוח אדם המעורב בפרויקט, רמת מתח פסיכולוגית מוגזמת, מוטיבציה לא מספקת ואקלים פסיכולוגי לא נוח בארגון;
• משמעת פיננסית לא מספקת - העלויות בפועל חורגות מהתקציב המתוכנן;
• איכות ניהול נמוכה - מעורבות יתר של מנהלים בכירים בפרטי ביצוע הפרויקט;
• איכות נמוכה של ניהול משאבים - מעבר תכוף מדי מסוג עבודה אחד לאחר (ריבוי משימות), כפילות מאמצים, שימוש לא יעיל במומחים ממחלקות פונקציונליות.

זיהוי וביטול הגורמים לליקויים נפוצים בביצועי הפרויקט דורשים בדרך כלל מאמץ נמרץ מאוד של אנשי מקצוע בניהול פרויקטים.

שימוש בתהליך רשמי של סקירת מערכת ניהול פרויקטים.

המרכז למצוינות בניהול פרויקטים של AT&T פיתח והטמיע תהליך רשמי לבדיקת מערכות ניהול פרויקטים כדי לפתח "שיטות יעילות לתרגום מושגי ניהול פרויקטים לפרקטיקה של ... הערכת וזיהוי יעדי שיפור ביצועים." תהליכי סקירה רשמיים כאלה דווחו על ידי יועצי ניהול בהתבסס על עבודתם המעשית. הניתוח של מערכות ניהול פרויקטים קיימות איפשר להן גם להדגיש את החולשות של שיטות הניהול הקיימות, שלזיהוין יש חשיבות מהותית בקביעת האמצעים הדרושים לשיפור הפעילות.

מאמצים אפשריים לשיפור הניהול.

כדי להגיע לשיפורים משמעותיים בתחום כה מורכב כמו ניהול פרויקטים, יש צורך לבצע שינויים בכל תחומי הפעילות – משאבי אנוש, מבנים ארגוניים, תהליכים, מערכות, נהלים – וכל השינויים הללו חייבים להיות קשורים זה לזה במדויק. כמה פרויקטים ומשימות שיפור טיפוסיות בכל אחד מהתחומים הללו מפורטים להלן. מצבים מיוחדים ידרשו ללא ספק מאמץ נוסף.

ניהול תיקי פרויקטים אסטרטגיים.

ליישם פרויקטים לשיפור ביצועים בתחומים של:

• פיתוח ויישום תהליך מתאים לניהול תיק הפרויקטים של הארגון;
• פורמליזציה של נהלים לבחירת פרויקטים חדשים ודירוג הדדי של כל הפרויקטים בכל תיק;
• שימוש פעיל בשיטות ניהול סיכונים ואי ודאות במהלך יישום תוכניות ופרויקטים.

פיתוח מערכות ניהול והכשרת כוח אדם.

לעשות את המאמצים הדרושים לפתח מערכת ניהול הכשרת כוח אדם על מנת:

• שיפור ההבנה והקבלה בכל רמות הארגון של הרעיונות והעקרונות הבסיסיים של ניהול פרויקטים, כמו גם אמצעים מעשיים ליישומם;
• פיתוח כישורי תכנון, ניהול ובקרה של הצוות, כמו גם מיומנויות אחרות הנדרשות מנקודת מבטם של מנהלי פרויקטים ומומחי תמיכה בפרויקטים;
• פיתוח תכונות מנהיגות של מנהלי תוכניות ופרויקטים;
• יצירת ההבנה הדרושה בקרב הצוות של מדיניות ניהול פרויקטים, כמו גם שיטות מודרניות, מערכות וכלי ניהול פרויקטים;
• שיפור ההבנה של העקרונות והפרקטיקות הבסיסיות של עבודת צוות.

לפתח מדיניות ולפתח נהלים נחוצים בתחומים של:

• קריטריונים לבחירה (מינוי) של מנהלי פרויקטים לפי סוג וגודל הפרויקטים;
• פיתוח וצמיחה מקצועית של כוח אדם המעורב בניהול פרויקטים;
• הערכת רמת ההישגים והתגמול של מנהלי פרויקטים ואנשים אחרים המעורבים בביצוע פרויקטים.

הקצאה וחלוקת אחריות.

השלם את הפרויקטים הבאים כדי לשפר את ניהול הפרויקטים לפי הצורך עבור הארגון שלך:

• להקים משרד לניהול פרויקטים/תוכניות (משרד פרויקטים) ברמה גבוהה מספיק של הנהלת הארגון, שאנשיו יהיו אחראים על יישום ושיפור מתמיד של תהליכי ניהול פרויקטים, וכן על יצירה ושיפור של שיטות ניהול פרויקטים. כלים;
• להקים משרד תפעולי לתכנון, ניהול ובקרה למתן תמיכה בפתרון בעיות טיפוסיות המתעוררות במהלך ניהול פרויקטים קטנים;
• לחלק את האחריות על ביצוע כל תיק פרויקט, כל תכנית וכל פרויקט בכל רמות הארגון ולוודא שכל אדם אחראי מבין בבירור ומקבל את חלקו באחריות;
• לשפר את ההבנה של כל משתתפי הפרויקט לגבי העקרונות והפרקטיקות הבסיסיות של עבודת צוות;
• לפתח מדיניות מתאימה לקביעת מעמדם ותפקידיהם של מנהלים בכירים, מנהלי תיקי פרויקטים, נותני חסות לפרויקטים, מנהלי תוכניות ופרויקטים, וכן את מעמדם של מנהלי תפקוד ומנהיגי פרויקטים;
• ליצור מטריצה ​​של חלוקת אחריות המבוססת על דיאגרמות מבניות של פירוק פרויקט/עבודה על מנת להבהיר את מערכות היחסים של כל המנהלים ומשתתפי הפרויקט.
  לספק תיאור של כל התפקידים והמפרטים של פונקציות ניהול פרויקטים מרכזיות עבור כל סוגי הפרויקטים;
• להמציא את המטריצה ​​העיצובית-פונקציונלית לחלוקת האחריות ולנקוט באמצעים הדרושים כדי להבטיח שהמשימות בפועל וניטור הביצועים יבוצעו בהתאם למטריצה ​​זו.

מערכות, כלים, שיטות ונהלים משולבים.

ייזום פרויקטי שיפור. יַעַד:

• לזהות ולהגדיר קטגוריות של פרויקטים המיושמים על ידי הארגון ולתעד מערכת משולבת לניהול מחזור חיים של פרויקטים (IPMS) לכל קטגוריה;
• לשפר את ה-SMCC עבור כל קטגוריה של פרויקטים (ראה להלן בטקסט);
• לקבוע את הנהלים הדרושים כדי להבטיח את התיאום הנדרש של תוכניות ופעולות של כל סוגי העבודה/פונקציות (שיווק, תמיכה טכנית, רכש, ייצור וכו') במהלך:

- קבלת הצעות פרויקט או קבלת שינויים בחוזים קיימים;
- ביצוע פרויקט;

• להציג נהלים חדשים או לשנות הליכים קיימים הדרושים כדי:

- להבטיח שהתחייבויות ריאליות ייעשו עבור כל הפרויקטים החדשים;
- לפתח ולהנהיג מגבלות מסגרת על העלות והעיתוי של ביצוע הצעות תחרותיות לפרויקטים;
- לאשר עבודה על פרויקטים בתוך ארגונים תומכים ולשלוט בהוצאות כספי הפרויקט;
- דוחות חשבונאיים בקרה בזמן על עלויות ועלויות הפרויקט; מעקב ובקרה על הוצאות הכספים על תשלומים למבצעים;
- לתכנן פרויקטים באמצעות דיאגרמות מבניות של פירוק פרויקט/עבודה ושיטות תכנון רשת;
- לחזות את המספר הנדרש של כוח אדם המועסק בפרויקט ואת הצרכים למשאבים אחרים;
- ליצור מבנה מידע לתמיכה בפרויקט;
- ניהול (הנובע במהלך ביצוע פרויקטים) שינויים בעלויות, לוחות זמנים וכן במאפייני המוצר הסופי;
- לנתח באופן קבוע פרויקטים ולהעריך מחדש את עלות הפרויקטים עבור כל סוגי העבודה;

• להציג מערכת מידע משולבת לניהול פרויקטים המבוססת על שימוש באינטרנט ובאמצעי תקשורת אחרים;
• ליצור משרד נפרד לניהול התוכניות והפרויקטים הגדולים ביותר ולפתח את הנהלים הדרושים לתמיכה בפעילותו.

בהתאם למצב הספציפי, על המנהל האחראי (מנהל הפרויקט) לבחור את המשימות הדרושות לשיפור ניהול הפרויקט, לבסס את הקשרים הקיימים ביניהם, לקבוע את העדיפות לכל אחת מהמשימות הללו, ובהתחשב במשאבים הזמינים, לפתח שיפור מקיף. תכנית.

שיטת פרויקט פיילוט.

האופי של מצבים מוכווני פרויקט מספק הזדמנות ייחודית לפתח ולבחון קבוצות דיסקרטיות של שינויים (שיפורי ניהול פרויקטים) בהתבסס על פרויקט אחד שנבחר בקפידה לפני התחייבות לשיפורים בקנה מידה מלא. פרויקט פיילוט לשיפור ביצועים הוא לא רק מנגנון קונקרטי להחדרה ובדיקה של גישות ושיטות חדשות לניהול פרויקטים, אלא גם מודל ניסיוני מצוין ללימוד ושימוש במערכות משאבי אנוש והדרכה.

כאשר מתייחסים לשיטת פרויקט הפיילוט, יש לשים לב במיוחד לבחירת הפרויקט (התכנית) שישמש בתפקיד זה. פרויקט כזה צריך:

• בעלי מחזור חיים לא ארוך מדי;
• להיות אופייני לארגון הנתון;
• אינם מכילים בעיות כה בלתי פתירות (לדוגמה, התחייבויות עם מועדים בלתי אפשריים), שההטבות וההטבות המתקבלות משיפור ניהול אינן יכולות להציל את המצב.

תמיד קיימת סכנה שפרויקט פיילוט יקבל תשומת לב מוגברת מההנהלה ומבעלי עניין אחרים. כתוצאה מכך, פרויקט כזה עשוי להתברר כל כך מוצלח, שפשוט בלתי אפשרי למדוד את השפעת השינויים בניהול הנבדקים. במצב בו כל המשאבים מושקעים בעיקר בפרויקט אחד, פרויקטים אחרים יהיו ב- עמדה לא שוויונית וכל ההערכות ההשוואתיות של יעילות הניהול יאבדו משמעות. בנוסף, ישנם מספר שינויים שבאופן עקרוני לא ניתן ליישם רק באחד מהפרויקטים.

אם המטרה היא להשיג תועלת מרבית, שינויים כאלה צריכים להשפיע על כל הפרויקטים הקיימים באופן אקטיבי של הארגון. לדוגמה, תכנון ויישום תהליך ניהול תיקי פרויקטים מחייב כמובן לכלול קבוצה שלמה של פרויקטים בניסוי. הכנסת מערכת מחשוב לתכנון, ניהול ומעקב אחר חבילת פרויקטים היא דוגמה נוספת כאשר חוקר אינו יכול לעבוד במלואו עם פרויקט אחד בלבד.

שימוש בפרויקטים אמיתיים וחינוכיים בפיתוח מערכות ניהול והדרכה.

אונו ור' ארצ'יבלד מספקים תיאור מפורט כיצד להקים ולהכשיר צוותי ניהול פרויקטים במהלך פרויקטים מהחיים האמיתיים. גישה זו מתבררת כיעילה ביותר בשליטה בעקרונות של ניהול פרויקטים ושיפור שיטות ניהול קיימות. הדרכה לניהול פרויקטים באמצעות דוגמאות מהחיים האמיתיים נמצאת בשימוש נרחב באוניברסיטאות.

שיפור מערכת ניהול מחזור החיים של הפרויקט

כדי להרחיב את תפיסת ניהול האיכות הכוללת (TQM) לניהול פרויקטים, מומלץ לארגון לנקוט בגישה הנמנעת משיפורים חלקיים ולא שיטתיים ומציעה:

• לתעד את תהליך ניהול הפרויקט המשולב,

- לתעד ולתאר את ה-SMSCP עבור כל קטגוריה של הפרויקטים של הארגון;
- לקבוע את שלבי מחזורי החיים עבור כל קטגוריה של פרויקטים;
- זיהוי גבולות בין שלבים שונים של מחזור החיים;
– לתאר ולזהות את התהליכים בתוך כל שלב בפרויקט, וכן לזהות תפוקות/תוצאות ביניים וסופיות לכל שלב;
- לזהות ולהסכים הדדית על תהליכי ניתוח הסיכונים, התכנון, הניהול והבקרה לכל שלב, כמו גם המסמכים והאישורים המתאימים לתהליכים אלה;

• להנדס מחדש את תהליך ניהול הפרויקט המשולב, החל שיטות הנדסה מחדש מתאימות ל-SMSC של כל קטגוריה על מנת:

- זיהוי "צווארי בקבוק", "כתמים עיוורים" וחולשות של המערכת;
- מתאם, במידת האפשר, של תוצאות פרויקט לא רצויות עם הגורמים האפשריים שלהן הקשורים ל-QMS;
- עיבוד של SMZHCP, החל מ"צווארי הבקבוק", "כתמים עיוורים" וחולשות;

• ליישם שיפורים, לקבל את האישורים הדרושים ולבצע בדיקות או ניתוחים מתאימים כדי לבסס את הלימות והיתכנות של התיקון המוצע של ה-AMS; לתכנן, לאשר ולבצע פרויקט שיפור ליישום ה-AMS המתוקן;
• חזור על כל השלבים הדרושים עד לבניית ה-SMZCP האופטימלי.

שיפור תהליך מחזור החיים של מוצרים חדשים

R. Cooper וחב' מתארים גישה שימושית לשיפור תהליך פיתוח המוצר החדש בהתבסס על הניסיון המעשי הרב שלהם במספר תעשיות:

חברות רבות עורכות ביקורת פנימית רק כדי להגיע למסקנה שתהליך פיתוח המוצר החדש שלהן לא עובד. פרויקטים ארוכים מדי; סוגים עיקריים של עבודה ומשימות לא הושלמו; פתרונות go/kill (הכל או כלום) הם בעייתיים. כתוצאה מכך, הם מתחילים להגדיר מחדש את התהליך באמצעות שיטות בקרת תהליך Stage/Gate.

מחקרי השוואת מנצחים/מפסידים רבים מצביעים על רשימת היעדים הבאה המומלצת ליישום מוצלח של תהליך פיתוח המוצר החדש:

מטרה 1: איכות הביצוע...
יעד 2: מיקוד ברור יותר, תעדוף טוב יותר של פרויקטים...
יעד 3: אוריינטציה ברורה בשוק...
יעד 4: פיתוח מקדים איכותי והגדרה מוקדמת ברורה של מאפייני המוצר...
יעד 5: גישת צוות חוצת תפקודיות באמת...
יעד 6: אספקת מוצרים בעלי יתרונות תחרותיים - בידול סוגי מוצרים, הטבות ייחודיות, ערך לצרכן...
יעד 7: שלבים קצרים ומהירים ותהליך גמיש...

יישום התיאוריה של "צווארי בקבוק" לשיפור מערכת בקרת האיכות

בשנים האחרונות, תיאוריית צוואר הבקבוק ויישומה בניהול פרויקטים - שיטת הנתיב הקריטי - יצרו התלהבות רבה בקרב העוסקים והיועצים בניהול פרויקטים.

באופן כללי, התיאוריה היא השתקפות של גישת השכל הישר להבנת מערכות כלליות: "לכל מערכת יש נקודות בעייתיות ספציפיות ("צווארי בקבוק") המגבילות את תפוקת המערכת. בעבודתו "מהי תיאוריית צוואר הבקבוק וכיצד ליישם אותה?" E. Goldtratt טוען כי: "...לפני שנתחיל לשפר חלק כלשהו של המערכת, עלינו להגדיר בבירור את היעדים הגלובליים של המערכת ואת שיטות המדידה שיסייעו להעריך את ההשפעה של כל תת-מערכת או כל החלטה מקומית בתוך המערכת על המטרה הגלובלית הזו".

המטרה העולמית של כל SMSC היא לעבור כמה שיותר מהר משלב הרעיון הראשוני של המערכת לסיום וסגירת הפרויקט המלא, תוך חיסכון מירבי במשאבים (אנשים, כסף, חומרים וציוד). L. Leach מספקת תיאור מפורט של תיאוריית צוואר הבקבוק, האמצעים והשיטות ליישום שלה, יחד עם תפיסת ה-TQM, לשיפור מערכות ניהול פרויקטים. הוא גם מתאר כיצד תיאוריית צוואר הבקבוק ושיטת הנתיב הקריטי בתכנון, בקרה וניהול פרויקטים יכולים לשפר את איכות ביצועי הפרויקט במונחים של זמן אספקה ​​ועלות.

התגברות על חסמים לשיפור בניהול פרויקטים

השימוש בפרקטיקות שיטתיות של ניהול פרויקטים והפורמליזציה ההכרחית של תפקודי ניהול פרויקטים מחייבים בדרך כלל שינויים משמעותיים בעמדות, בעמדות ובהבנה של אחריות, שיטות עבודה וקשרי דיווח בכל רמות הארגון. שינויים כאלה עשויים להשפיע גם על ארגון ניהול האב ועל ארגונים המיוצגים בצוותי הפרויקט.

גורמים הפועלים במסגרת הפרויקט, כגון רמת התרבות הארגונית של הארגונים המעורבים, מאפיינים תעשייתיים, גיאוגרפיים ולאומיים, יוצרים מכשולים מתמשכים, או חסמים, לשינוי. התגברות על המחסומים הללו דורשת מאמצים רציניים מאוד. עם זאת, אם לא מתגברים, חסמים כאלה יכולים להפחית באופן משמעותי את האפקטיביות של פעולות שמטרתן לשפר את ניהול הפרויקט.

כדי ליישם בהצלחה את השינויים הנדרשים, אנו ממליצים על אסטרטגיית חמשת השלבים הבאה כדי לעזור להתגבר או לצמצם את החסמים הללו:

1. לנסות לזהות ולהבין בבירור מכשולים אפשריים שעלולים להיווצר בדרך של השינויים המוצעים;
2. ליצור אווירה שבה הצורך בשינוי מובן בבירור, למצוא ולהשתמש במוטיבציה כדי להתגבר על מחסומים;
3. לבצע את ההסברה הנדרשת ובאמצעות הידע והניסיון שנצברו בשני השלבים הקודמים להכשיר את כל האנשים המעורבים בפרויקט;
4. לפתח "פרויקטי שינוי" כדי להציג גישות חדשות לניהול פרויקטים ולהשתמש בפרקטיקות אלה כדי לתכנן ולבצע "פרויקטים" אלה;
5. לשנות ולפתח גישות ושיטות ליישומם כדי להתגבר ולמנוע מחסומים תרבותיים ואחרים אפשריים.

זיהוי מחסומים.

כדי להתגבר בהצלחה על ההתנגדות לשינוי, כל ארגון חייב תחילה לזהות ולתעדף שינויים מרכזיים שמטרתם ליצור מערכת ניהול פרויקטים יעילה. לאחר מכן יש לזהות את החסמים לכל אחד מהשינויים הללו כדי שניתן יהיה לפתח וליישם אסטרטגיה להתגברות עליהם. בין החסמים העיקריים הם הבאים:

• חוסר עקביות של הנחיות משני בוסים - פונקציונלי ופרויקט;
• הבדל בין מטרות הפרויקט ליחידה;
• שילוב של עבודת צוות ותגמולים אישיים.

בנוסף לחסמים הקשורים ל"אמנות הטהורה" של ניהול פרויקטים, אל לנו לשכוח מחסומים בין-תרבותיים הקשורים לאי הבנות רבות על רקע לאומי-אתני, היסטורי ואחר. הם מופיעים במקומות הכי לא צפויים - פרויקטים של מיזם משותף (בהם מתנגשות תרבויות ארגוניות שונות בתוך אותו מיזם), פרויקטים המופצים על פני תעשיות שונות, וכמובן, בפרויקטים רב לאומיים שבהם אנשים מדברים בדרך כלל שפות שונות.

ניהול פרויקטים הוא ניהול שינויים. שיפור יכולתו של ארגון לנהל פרויקטים דורש שינוי משמעותי. ביצוע שיפורים בניהול הפרויקט עצמו דורש יישום של שיטות ניהול אפקטיביות ויש לשקול רק בטווח הארוך, שמטרתו להגדיל באופן קיצוני את ערך הארגון. אין אמצעי אוניברסלי שבעזרתו תוכל לפתור את כל מצבי החיים ולהתגבר על כל המכשולים בבת אחת.

יש לגבש את תפיסת הניהול בכל מקרה ספציפי בהתאם למצב ובהתחשב במאפיינים "תעשייתיים-תרבותיים" של כל הצוותים העוסקים בניהול פרויקטים. אסטרטגיית חמשת השלבים שתוארה לעיל יכולה לתרום להצלחה בהתגברות על חסמים אלו לניהול יעיל.

העורכים רוצים להודות להנהגת האגודה הרוסית לניהול פרויקטים (SOVNET) על סיועם בקבלת אישור לתרגם ולפרסם מאמר זה.

שלח את העבודה הטובה שלך במאגר הידע הוא פשוט. השתמש בטופס למטה

סטודנטים, סטודנטים לתארים מתקדמים, מדענים צעירים המשתמשים בבסיס הידע בלימודיהם ובעבודתם יהיו אסירי תודה לכם מאוד.

מסמכים דומים

פיתוח גישות תיאורטיות ומתודולוגיות ליעילות הכלכלית של אמצעים לשיפור איכות הייצור. מדדי איכות ושיטות להערכתם. האפקטיביות של אמצעי שיפור איכות ב- Rostov Foundry LLC.

עבודת גמר, נוספה 07/05/2010


לימוד היסודות התיאורטיים והמתודולוגיים של הבטחה ארגונית של איכות המוצר, הצדקה של גישה משולבת. ניתוח הייצור והפעילות הכלכלית של Machaon LLC, פיתוח אמצעים לשיפור איכות המוצר.

עבודה בקורס, נוסף 28/03/2009


מאפיינים של גורמים של הסביבה החיצונית והפנימית של המיזם. ניתוח מערכת תגמול כוח אדם. פרויקט של אמצעים להכנסת מוצרים לשוק הסחורות והשירותים והערכה כלכלית של השפעתם על האינדיקטורים הטכניים והכלכליים של המיזם.

עבודה בקורס, נוסף 25/03/2015


מטרה, יעדים, שלבים ותמיכה במידע לניתוח האיכות והתחרותיות של מוצרים באמצעות הדוגמה של SRP Termo-Technology LLC. ניתוח האינדיקטורים הכלכליים העיקריים של הארגון, איכות המוצר, התחרותיות.

עבודת גמר, נוספה 15/02/2009


הערכה כלכלית של ההשפעה של צעדים לשיפור התחרותיות על האינדיקטורים הטכניים והכלכליים של המיזם. צורה ארגונית ומשפטית של חברה מודרנית. צורת הארגון של תהליך הייצור. ביצוע פילוח שוק.

עבודה בקורס, נוסף 09/06/2014


ניתוח שיטות תיאורטיות ויישומיות של חקר מוצרים. קונספט בטיחות המוצר. פיתוח ניהול איכות כולל. ניתוח מוצרי הארגון הנבדק, פיתוח אמצעים לשיפור איכותו, שליטה עליו.

עבודה בקורס, נוסף 27/07/2011


ניסיון בניהול איכות של מוצרים ארגוניים. מאפייני סדנת MSC-3 והמבנה הארגוני שלה. דינמיקה ומגמות של מדדי איכות המוצר. אמצעים לשיפור איכות המוצר. תכונות של תנאי העבודה של בקרי MSC-3.

עבודת גמר, נוספה 11/07/2009

פרויקט חברתי לילדים ומבוגרים

לשיפור תשתית בית הספר

"בית ספראומנות-רובע"
אם כל אדם היה על פיסת אדמה
הוא עשה כל מה שהוא יכול לארצו,
כמה יפה יהיה כדור הארץ שלנו!
בית ספר! זהו כוכב קטן שבו דברים מדהימים יכולים לקרות, שבו כל אחד הופך להיות מי שהוא. זהו עולם שמכיל את החלומות, הסודות והזיכרונות של רבים. עם אהבה לנבט קטן, לבית הספר של האדם, מתחילה אהבה גדולה למולדת. ילד שגדל בבית ספר יפהפה ומטופח יתרגל ליופי מילדות וכשיהיה מבוגר ישאף לשפר את סביבת המגורים שלו. בניתוח העבודה שנעשתה, הגענו למסקנה שאתה יכול להפוך את בית הספר שלך ליפה לבד, אתה רק צריך באמת לרצות את זה, לעבוד קשה והכל יסתדר.
הרלוונטיות של הנושא

בהקשר למודרניזציה של החינוך המודרני, המעבר לרמה איכותית יותר של הכנת תלמידים להסתגלות בתנאי החברה המודרנית, בפרקטיקה הפדגוגי המשימה העדיפה היא לפתח את היכולת ליישם ידע ומיומנויות נרכשות בפועל במגוון תחומי החיים. גישות וטכנולוגיות פדגוגיות צריכות להיות ממוקדות בהשגת תוצאה מעשית מסוימת עבור כל תלמיד.

מכל הטכנולוגיות הפדגוגיות הידועות, יש להקדיש תשומת לב מיוחדת לטכנולוגיה של פעילויות הפרויקט, שכן טכנולוגיה זו היא שיוצרת אצל התלמידים את הרצון להשיג ידע ספציפי וליצור תוצרים ספציפיים של פעילותם. פעילויות עיצוב ומחקר מעניקות מיומנויות שימושיות בהצבת יעדים והגדרת משימות, זיהוי בעיה ומציאת פתרונות, איסוף וניתוח מידע, גיבוש מסקנות והצגת תוצאות משכנעות.

ניתן להשתמש בשיטת הפרויקט הן בפעילויות כיתתיות והן בפעילויות מחוץ לבית הספר, בעת שילוב דיסציפלינות אקדמיות שונות, בעת ארגון תרגול חברתי בבית הספר, והכנסת קורסי בחירה.

בפרקטיקה של הפעילות החינוכית של בית ספר מס' 56, קיים פיתוח וביצוע פרויקטים רחבי היקף, כלל בית ספריים, אשר ביצועם מרכז את כל המשתתפים בתהליך החינוכי: תלמידים, הורים, מורים. בשנים 2015-2016 המוסד החינוכי עבד על פרויקט חברתי לילדים ומבוגרים לשיפור בית הספר "לגדול, בית ספר".
הַשׁעָרָה

בתהליך העבודה על הפרויקט יתבצע שילוב של פעילויות חינוכיות ותעסוקתיות אשר להערכתנו יגבירו את המוטיבציה ללמידה ובעקבות כך ישפרו את איכות הלמידה של התלמידים. מודעות של משתתפי הפרויקט לאחריות למטרה משותפת תשפר את האקלים המוסרי והפסיכולוגי במוסד החינוכי.

מטרת הפרויקט

יצירת מרחב בית ספרי אטרקטיבי מבחינה אסתטית וסביבתית, שיפור המצב הסביבתי באזור הצמוד לבית הספר באמצעות שטחים ירוקים ופרחים על מנת לטפח עבודה קשה, אהבה לבית הספר, כבוד לטבע, פיתוח יכולות יצירתיות של התלמידים, גיבוש כישורי אורח חיים בריא ויישום העיקרון של אימון מכוון תרגול.
מטרות הפרויקט

• 
  למשוך את תשומת הלב של התלמידים, ההורים (נציגים משפטיים) לפתרון הבעיות הנוכחיות של בית הספר;
• 
  לפתח אצל התלמידים תחושת אחריות לבית הספר, יכולת ליישם צעדים ספציפיים לשיפור ולייפות בית הספר ושטחו;
• 
  ליצור בכל משתתף בתהליך הפדגוגי צורך פנימי בהגנה והשבחת משאבי הטבע, יצירה ושמירה על יופי סביב עצמו, פיתוח יחס אסתטי ורגשי לטבע;
• 
  לערב מורים, תלמידי בית ספר וקהילת ההורים בשיפור העיצוב האסתטי של בית הספר;
• 
  להכשיר את תלמידי בית הספר בדרכים ובשיטות מעשיות לשיפור בית הספר ושטחו;
• 
  לגבש עמדת חיים פעילה בקרב המשתתפים בתהליך החינוכי;

יכולות מפתח,שהפרויקט יוצר. במהלך הפיתוח והיישום של הפרויקט, נוצרות יכולותיהם הבאות של התלמידים:

1. נושא (עבור תחומי נושא ספציפיים)

2. על נושא: פיתוח מיומנויות ליישום שיטות מחקר שונות (תצפיות, השוואות, הגדרות), עבודה עם מקורות מידע שונים, תיאור מידע במודלים שונים.

3. חינוך כללי: היכולת לממש בעיה ולהציע דרכים שונות לפתור אותה. יכולת לחזות פעילויות עתידיות ליישום הפרויקט.

סוג פרויקט

מוכוונת תרגול, כלל בית הספר, ילד-בוגר, בינתחומי.

מנהל פרוייקט:

סגנית מנהל בית ספר תיכון HR MBOU מס' 56 – יוליה ניקולייבנה יאקובלבה

קבוצת עבודה של הפרויקט (וועדה מארגנת):

סגן מנהל מינהל וניהול של מוסד חינוכי תקציבי עירוני בית ספר תיכון מס' 56 – זקוסילו ראיסה ניקולייבנה

ראש הקבוצה היצירתית של הפרויקט - Zubrikova Tatyana Yurievna

יו"ר מועצת המנהלים של בית הספר - שישקינה אולגה אלכסנדרובנה

מעצבת נוף, הורה - אולגה ויקטורובנה לאפיצקאיה

משתתפי הפרויקט:

תלמידים, הורים (נציגים משפטיים)

מנגנון פרויקט

1. הוועדה המארגנת של הפרויקט מדגמנת ומייצרת את הרעיונות העיקריים לשיפור השטח, מיידעת את מורי הכיתה על התוכן העיקרי של הפרויקט.

2. מורי הכיתה מארגנים פעילויות בקבוצות כיתות ובקבוצות הורים להעלאת רעיונות ויוזמות לשיפור בית הספר. נוצרת קבוצת ילדים-בוגרים ליישום הפרויקט ברמת הכיתה.

3. מנהל הפרויקט מארגן פגישות עם רכזי קבוצות הפרויקט לדיון ברעיונות, יוזמות מכיתות והתאמת הצעות לפרויקט כלל בית ספרי. צוותי הכיתה מקבלים משימה טכנית (נספח מס' 1) שעליהם לבצע.

4. מחנכת הכיתה מפקחת על השלמת המשימה, יוצרת סביבה לארגון מרחב ילד-בוגר של פעילות נפשית קולקטיבית.

5. הוועדה המארגנת מפקחת על יישום המפרט הטכני, מארגנת סביבות ייעוץ למחנכי כיתות, רכזי קבוצות פרויקטים על ההשפעות החינוכיות של הפרויקט והכנת משימות מעשיות, חינוכיות. מתאם אזורי בית ספר, מקצה אותם לכיתות מסוימות ולקבוצות של כיתות. מארגנת הכנות למשחק העיצוב הגדול.

6. הוועדה המארגנת מארגנת את משחק העיצוב הגדול (הצגת פריסות).

7. קבוצות יישום פרויקטים של ילדים ומבוגרים מיישמים באופן מעשי את הפריסות המוצגות.

8. הוועדה המארגנת עורכת רפלקציה ותגמול הזוכים בשלב המעשי של הפרויקט.

תוכנית פעילות ארגונית

№	מִקרֶה	מועדים	אחראי
1.	ניהול משחק ארגוני ופעילות בקבוצות כיתתיות עם דיון בנושא שיפור התשתיות. יצירת קבוצת פרויקט מתלמידי הכיתה. הכנת הצעות יוזמה מהכיתה.	17-29.11	מורי כיתות כיתות א'-י"א
2.	עריכת אסיפת הורים לדיון בנושא שיפור התשתיות. יצירת קבוצת פרויקטים של קהילת ההורים של הכיתה.	25-29.11	מורי כיתות כיתות א'-י"א
3.	הקמת קבוצת עבודה לילדים-בוגרים. גיבוש רשימות לוועדה המארגנת.	עד 01.12	מורי כיתה של כיתות א'-י', Yakovleva Yu.N.
4.	פגישה עם רכזי קבוצת העבודה להכנת הפרויקט. פיתוח תוכן ישיבות הוועדה המארגנת עם נכסי הורים של כיתות.	06.12	Yakovleva Yu.N.
5.	מפגש מועצת התלמידים ומועצת העובדים להצגת הצעות יוזמה מהכיתה לביצוע הפרויקט.	09.12	Gasyukova K.A. Yakovleva Yu.N.
7.	ישיבת המועצה הטריטוריאלית. שילוב בסדר היום של נאום מנהל הפרויקט על שילוב תושבי השכונה בפרויקט בית ספרי	15.12	Yakovleva Yu.N.
8.	ארגון מרחב ילד-בוגר לפעילות מנטלית קולקטיבית בכיתה לצורך ביצוע הפרויקט.	דצמבר פברואר	מורי כיתות כיתות א'-י"א
9.	סדנת עיצוב לפיתוח משחק עיצוב גדול	יָנוּאָר	הוועדה המארגנת של הפרויקט
10.	ארגון וניהול משחק העיצוב הגדול (הצגת פריסות)	פברואר	הוועדה המארגנת של הפרויקט
11.	סמינר "עיצוב פתרונות למשחק העיצוב הגדול. עריכת תכנית פעולות ספציפיות לביצוע הפרויקט, עם מועדים ואחריות"	מרץ	הוועדה המארגנת של הפרויקט
12.	ביצוע פרויקט חברתי לשיפור תשתיות בית הספר "הרובע לאמנות בית הספר"	אפריל - אוגוסט	הוועדה המארגנת של הפרויקט
13.	הִשׁתַקְפוּת. הענקת הזוכים בשלב המעשי של הפרויקט.	סֶפּטֶמבֶּר	הוועדה המארגנת של הפרויקט

השפעות הפרויקט

חינוכי (בהתחשב בתקן החינוכי של המדינה הפדרלית)	מַעֲשִׂי
חינוך ילדים, סוציאליזציה שלהם, שיתוף פעולה ילד-מבוגר, אימוץ ערכים סביבתיים, פיתוח יכולת עיצובית אצל ילדים, מחקר, יכולת לקיחת אחריות. גיבוש מיומנויות (נושא, על-נושא, חינוכי כללי)	הספק 1: מוקאפים של פרויקט תוצאה 2: שיפור של אזור מסוים בשטח
דרך מה?
- יצירת סביבות מיוחדות בכיתות להוראת (איחוד) מיומנויות עיצוב ומחקר ייעוץ הורים לילדים משחקי ארגון ופעילות פתרון בעיות מתמטיות ספציפיות (לדוגמה, מדידת שטח החלקה שלך, חישוב מספר השתילים שיש לזרוע בשטח של 2X2 מ', בחירת זני פרחים לערוגה, ערכת צבעים וכו'. )	- בהתבסס על ההשפעות החינוכיות, דגמן את פריסת הפרויקט (ציור ערוגה, פריסת ערוגה, פריסות של דמויות גן, מודל תלת מימד של דמויות גן וכו') בהתבסס על לוח זמנים מובנה בבירור, האחראים על שיפור אזור מסוים בשטח

נספח מס' 1

תקנון לפרויקט "רובע אמנות בית ספר" ____ כיתת

שם מלא של צוות הפרויקט בכיתה ____________________________________________

תיאור הרעיון: __________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

סוגי עבודות	מועדים	אחראי (הורים (נציגים משפטיים) וילדים)

על ידי התמקדות בפעילויות אלו תחילה, לארגון יש סיכוי טוב יותר להצליח.

כדי לנהל ולבצע בהצלחה יוזמות לשיפור תהליכים, מנהל הפרויקט יכול ליישם עשר פעילויות מפתח:

1. בחירת הכיוון הנכון לשיפור.
2. התחל את הפרויקט על ידי הגדרת יעדים, הגדרת החזון, היעדים וההיקף.
3. שימוש במסגרות תהליך.
4. שימוש בשיטות זריזות.
5. אוסף רעיונות והצעות מעובדים ומנהלים.
6. יצירת מפת תהליכים "כמו שהיא" ו"כמו שצריך".
7. השוואת תהליך "כמות שהוא".
8. בניית ניהול ידע בתוך התהליך.
9. הבנה מתי אפשר לפתור בעיה ללא תמיכת IT.
10. קבלת תמיכה ארגונית.

בסעיפים הבאים נבחן את כל עשרת האירועים בפירוט.

1. בחירת הכיוון הנכון לשיפור.

בעוד שכל חלק בעסק עשוי להפיק תועלת מפרויקט שיפור, תהליכים מסוימים עדיין ירוויחו יותר מאחרים. עם זאת, חשוב במיוחד שהתחום הראשון שנבחר יהיה בעל פוטנציאל לייצר יתרונות משמעותיים. פרויקטים רבים של שיפור תהליכים מוצלחים נכשלו פשוט בגלל שההחזר על ההשקעה לא היה גדול כפי שציפו במקור.

בחירת שטח גדול ומורכב עבור הפרויקט הראשון שלך היא לא רעיון טוב כי זה מגדיל מאוד את הסיכון לכישלון. יש סיכוי גבוה שהכוח והכסף של הצוות שלך ייגמרו לפני השלמת הפרויקט. לכן, חשוב מאוד "ללמוד ללכת לפני שמתחילים לרוץ".

בחירת פרויקט שיפור התהליך הראשון שלך בקפידה תאפשר לך לממש במהירות את היתרונות. ההשפעה החיובית שתתקבל תיצור תנופה לפרויקטים נוספים של שיפור תהליכים.

כמה טיפים:

• בחר תהליך עסקי גלוי עם פוטנציאל להפיק תועלות מהירות וגדולות.
• אל תבחרו בתהליך עסקי שסובל מבעיות "פוליטיות".
• אל תבחרו בתהליך גדול או מורכב מדי
• בחר תהליך שהבעלים שלו באמת מוכשר ומתעניין בתוצאות השיפור.

1. התחל את הפרויקט על ידי הגדרת יעדים, הגדרת החזון, היעדים וההיקף.

יש לראות את תהליך השיפור כפרויקט ולא כפעילות יומיומית. ארגונים הרואים בתהליך השיפור משהו שמכביד על העובדים בפעילותם היומיומית לא השיגו הצלחה בשיפור, ולרוב אף פעם לא רואים תוצאות משמעותיות.

על ידי התחלה עם יעדי פרויקט כתובים היטב ומוגדרים בבירור, חזון והיקף, אתה מבטיח שלצוות הפרויקט ולבעלי העניין תהיה אותה הבנה של תוצרי הפרויקט. יש להגדיר את תהליך השיפור כפרויקט עם התכונות הבאות:

• ניסוח הבעיה
• יעדים ברורים ומדידים כגון "צמצום תלונות לקוחות ב-10 אחוז" או "צמצום זמן הטיפול ביומיים";
• טווח פעולה מוגדר בבירור;
• תוכנית ברורה של מי אחראי על מה ובאיזה מסגרת זמן;
• משאבים שהוקצו נכון (אנשים וכסף).

1. שימוש במסגרות תהליך

כיום, חברות גלובליות מתמודדות עם כמות חסרת תקדים של שינויים. הטכנולוגיה טשטשה את הקווים בין פלחים עסקיים, ואפשרה לחברות שאפתניות להיכנס לתעשיות חדשות עם הצעות משנות משחק. בעולם של חוסר יציבות פיננסית, לחברות רב-לאומיות בשווקים מתעוררים יש את הכוח, הניסיון ונתח השוק כדי להוות איום גדול יותר על שחקנים קיימים.

ההתקדמות בניהול תהליכים עסקיים (BPM), תוכנות, כלים, גישות ומודלים של ביצוע תהליכים מספקים לעסקים גמישות רבה יותר כדי להישאר תחרותיים גם בסביבות משתנות. שינויים אלו אפשרו לארגונים להיות זריזים יותר ולשפר תהליכים עסקיים מרכזיים כדי לעמוד בתנאים משתנים תוך שימוש בסטנדרטים בתעשייה ובשיטות עבודה מומלצות פונקציונליות.

לתמוך בתהליך הניתוח, העיצוב ומודל הפעילות ליוזמות שיפור תהליכים, מסגרות ומודלי התייחסות. התחלת מסגרת תהליך או מודל התייחסות יכולה להאיץ משמעותית פעילויות המספקות ניתוח מקצועי המבוסס על בסיס איתן. המסגרת מסייעת לארגון בשלושה תחומים מרכזיים: בנצ'מרקינג, ניהול תוכן והגדרת תהליכים עסקיים. הערך של שימוש במסגרת תהליך הוא הזמן החוסך שצוות תכנון התהליך היה מקדיש לפיתוח מודלים תהליכיים משלו ולהסכים עליהם עם כל בעלי העניין.

ישנם מספר מודלים של תהליך זמינים, כולל מסגרות שפותחו על ידי Accenture, APQC, SAP, Supply Chain Council, Telecommunications Management Forum ו- Value Chain Group. מסגרת סיווג התהליכים של APQC, שפותחה בשנת 1992, היא כלי עסקי שימושי במיוחד המשמש במגוון תעשיות ברחבי העולם. מסגרות אלו מופיעות בדרך כלל בספרים עסקיים ונכללות גם בטכניקות ייעוץ לשיפורים רבים. תהליכים והנדסה מחדש, ועברו תורגם לשפות רבות, כולל יפנית, סינית, ספרדית, פולנית ופורטוגזית.

השוואת תהליכי מדידה ומדידה ללא שימוש במסגרות תהליכים או מודל התייחסות נוטים להיות יקרים באופן בלתי רגיל. שימוש במסגרת תהליכית או מודל התייחסות כשפה משותפת מפחית את המאמץ הנדרש לביצוע מדידת ביצועים. מבחינה פנימית, ארגונים זקוקים לדרך משותפת לתיאור עבודה כך שניתן למדוד אותה באופן עקבי וחוזר על עצמו. חיצונית, ארגונים מנרמלים תהליכים פנימיים על פי מסגרת או מודל התייחסות, ובהתאם למטרות, סטנדרטים את ההגדרות במסגרת כדי לאפשר השוואה בין תהליכים בארגון.

פעילויות ניהול תוכן מבוססות על טקסונומיה כללית. שימוש במסגרת תהליך או מודל התייחסות כבסיס לטקסונומיה של ניהול תוכן יסייע למנהלים מוסמכים להגיע במהירות לקונצנזוס בין מחזיקי עניין שונים, גם אם מסגרת מודל ההתייחסות אינה תואמת באופן הדוק למודלים קיימים של תהליך ארגוני. מסגרת תהליכית או מודל התייחסות פועלים כממשק בין אופן ארגון התוכן לבין אופן ביצוע העבודה. אנליסטים עסקיים וצוותי שיפור תהליכים צריכים להיות מחויבים להשתמש במסגרות תהליכים מההתחלה.

1. שימוש בשיטות זריזות.

הדרך הטובה ביותר לנהל פרויקט שיפור תהליכים היא להשתמש בשיטות פיתוח זריזות. חלקו את הפרויקט לאיטרציות קטנות של משך זמן קבוע (שבועיים עד ארבעה שבועות). יש להפיק תוצאות מוחשיות בתוך כל איטרציה. יש לתעדף את העבודה המבוצעת בכל איטרציה, וצוות הפרויקט צריך למקד את מאמציו במשימות בעדיפות גבוהה תחילה. יש לערוך סקירת התקדמות בסוף כל איטרציה כדי להסיק מסקנות וליישם שיפורים באיטרציה הבאה.

1. אוסף רעיונות והצעות מעובדים ומנהלים.

לעתים קרובות, מובילי פרויקטי שיפור יפגישו מספר מנהלים כדי לסקור את התהליך. היועץ מציג בלוח מפות תהליכים שונות ומקווה שבדרך נס הקבוצה תפתח תהליך חדש. בפועל זה פשוט לא עובד. לפגישות הנהלה יש את המקום שלהן, אך לרוב הם משמשים בצורה הטובה ביותר בתחילת פרויקט שיפור תהליכים כדי ליצור תהליכים עסקיים ברמה העליונה ולשקף את היקף הפרויקט. הם גם שימושיים בהמשך הפרויקט לפירוט מודלים קיימים של תהליך ולזיהוי והסכמה על שיפורים. שיטות אחרות כגון ראיונות, תצפיות, מודלים, סימולציה ובדיקות נחוצות ככל הנראה כדי להשיג את המטרות המוצהרות.

זה רעיון רע עבור פרויקטים של שיפור תהליכים לאסוף רעיונות והצעות על סמך הידע של המנהלים בלבד. למנהלים יש תפקיד חשוב בפרויקטים של שיפור תהליכים עסקיים, אך מי שעושים את העבודה הם האחראים, שכן הם אלו שמבצעים בפועל את התהליך העסקי יום אחרי יום ומכירים את הבעיות והדרכים שלו. לעתים קרובות יש להם רעיונות טובים לשיפור תהליכים קיימים. על ידי הקשבה להם, אתה שומר אותם מעורבים ומקל על יישום השינויים. לעיתים קרובות יש למנהלים השקפה על תהליך עסקי שאינו משקף את המצב הקיים (לעיתים מצטטים ניסיון מעשי קודם מלפני שנים רבות).

חברי צוות פרויקט שיפור תהליכים צריכים להתבונן בעובדים בפעילויות היומיומיות שלהם. על ידי הסתמכות על מידע שעובדים פשוט מספרים לך על פעילותם, אתה מסתכן באובדן נתחים גדולים מהתהליך. זה לא נדיר שאנשים מספרים את "התמונה האידיאלית של היום" רק כשהכל הולך כשורה. השיפורים הגדולים ביותר כוללים לעתים קרובות חיסול או צמצום באגים וביטול דרכים לעקיפת הבעיה. לאחר שהוכן מודל מפורט של התהליך הקיים, יש לבחון אותו גם עם העובדים כדי לזהות יעילות ושיפורים אפשריים. לעובדים יש לעתים קרובות רעיונות נהדרים לשיפור תהליך, והרכישה שלהם היא חשובה.

למעט יוצאים מן הכלל, מנהלים מודרניים מבלים את רוב זמנם בתגובה לבעיות ולמצבים קריטיים. סוג זה של ניהול נקרא לרוב ניהול משברים. פרויקטים של שיפור תהליכים חייבים להשקיע מאמצים משמעותיים בעבודה עם מנהלים כדי לקבוע איזה מידע מנהלי צריכים לנהל את התהליך. באמצעות מידע זה, צוות השיפור אמור לעזור למנהלים לצאת ממצב ניהול משברים כדי שיוכלו להתמקד בניהול יעיל של פעולות.

צוות פרויקט השיפור חייב לוודא שיש להם הבנה מלאה של אופן פעולת התהליך ואת כל המידע הדרוש לניהול וניטור התהליך. לאחר מכן, הצוותים יכולים לקבוע את השיטה הטובה ביותר לספק מידע בזמן למנהלים, ולאפשר להם לעבור מניהול תגובתי לניהול פרואקטיבי ובסופו של דבר לניהול מושכל. שינויים אלו יגדילו משמעותית את בשלות ההנהלה ויבטיחו צמיחה מתמשכת ובת קיימא בארגון לטווח ארוך.

1. יצירת מפות תהליך "כמות שהוא" ו"להיות".

תהליכים עסקיים רבים כיום נמצאים במצב מצער. תהליכים מחולקים ליחידות פונקציונליות נפרדות וסובלים ממסירות מרובות בתוך הארגון. מסרים מייצרים עבודה ללא ערך מוסף, גורמים לעיכובים, שגיאות וחוסר גמישות. תוצאות העברת העבודה הן כדלקמן:

• אנשים המעורבים בתהליך מבלי להבין אותו מתחילתו ועד סופו;
• תהליכים או תהליכי משנה נשארים בלתי נראים, בלתי נמדדים ובלתי ניתנים לשליטה;
• חוסר אחריות ואחריות לניהול התוצאה הסופית,
• חטיבות או מחלקות שונות מסתכלות זו על זו בחשדנות.

יצירת מפות תהליכים היא שיטה המאפשרת ללמוד ולהבין ביסודיות תהליך עסקי. מפות תהליכים משמשות כדי לספק תמונה של המצב הנוכחי ("כפי שהוא") וכן כדי לתעד מצב אידיאלי ("להיות"). הפעילויות שהוגדרו במהלך מיפוי תהליכים מזהות את היחסים בין המשאבים, הסחורות והשירותים המיוצרים ומסופקים ללקוחות. מפת תהליכים צריכה לספק תמונה מפורטת של התהליך העסקי שמובילה לשיפורים משמעותיים. מפות תהליכים הן כלי מרכזי לניתוח ביצועים ולהבנת קשרי לקוחות וספקים.

1. השוואת התהליך "כמות שהוא"

ארגונים משתמשים ב-benchmarking כדי להעריך את הביצועים שלהם בהשוואה לארגונים אחרים. ההשוואות עשויות להיות עם ארגונים עמיתים בתעשיות דומות או מקבילות או עם ארגונים ברמה עולמית בתעשיות או בגדלים אחרים. Benchmarking מספק מידע לזיהוי הזדמנויות לשיפור, תובנה לגבי מה שצריך לשנות דחוף ומנגנונים למציאת דרכים חדשות לשיפור תהליכים עסקיים.

כדי להפחית עלויות, להגדיל הכנסות, להגביר את מהירות האספקה ​​ולשפר את שביעות רצון הלקוחות, חברות חייבות ליישם נתוני בנצ'מרקינג על התהליכים שלהן. ההשוואה חייבת להיות קשורה קשר הדוק להצעת הערך של הארגון, ערכי הליבה, האסטרטגיה, המטרות, היעדים, הטקטיקות והפעולות של הארגון. Benchmarking יכול לעזור לארגון להשיג מצוינות תפעולית.

1. בניית ניהול ידע בתוך התהליך.

ניהול ידע מאפשר תהליך שיפור יעיל יותר. מחקר APQC מראה שכדי להפיק תועלת מירבית מניהול ידע, ארגונים חייבים לא רק ליישם כלים וגישות לשיתוף ידע, אלא גם להטמיע אותם בעבודה היומיומית של העובדים. על הצוות לראות בגילוי ושיתוף ידע כחלק מתהליך העבודה שלהם ולא כפעילות נוספת נפרדת. כלומר, כדי שניהול ידע יהיה אפקטיבי, עליו להיות משולב בתהליכים עסקיים.

התמקדות בניהול ידע היא הצעד ההגיוני הבא עבור ארגון ללכוד את כל ההון האינטלקטואלי וזיכרון הליבה של הארגון. ניהול ידע מאפשר למצוא את המידע הנכון על ידי האנשים הנכונים בזמן הנכון. עסקים מתחרים על בסיס הון ידע. ידע באסטרטגיה עסקית, תפעול ותהליכים, בשילוב מיומנויות וניסיון מבוסס ידע של עובדים, מאפשרים לארגונים לשרת טוב יותר את הלקוחות ולהיות תחרותיים. כל הפרויקטים לשיפור תהליכים צריכים לכלול פיתוח יכולות ניהול ידע.

1. הבנה מתי ניתן לפתור בעיה ללא תמיכת IT

מנהלים וצוותי שיפור תהליכים רבים עדיין מאמינים שרכישת מערכות ה-IT העדכניות והיקרות ביותר היא כדור הקסם שפותר את כל הבעיות. עם זאת, יש לציין כי תהליכים עסקיים מתוכננים היטב הנתמכים על ידי אוטומציה פשוטה ובעלות נמוכה הם בדרך כלל יעילים הרבה יותר מתהליכים עסקיים לא יעילים הנתמכים על ידי מערכות ארגוניות גדולות ויקרות.

חשוב להבין שניתן לשפר תהליכים רבים ללא IT כלל. לדוגמה, על ידי שימת לב לנקודות המפורטות להלן, תוכל לעשות הבדל משמעותי ביעילות התהליך מבלי להשקיע השקעה עצומה בכלי IT.

• צמצם את מספר ההעברות בין אנשים ומחלקות.
• מניעת אובדן.
• הסר פעילויות שאינן מוסיפות ערך.
• שימוש במשאבים זולים יותר לביצוע פעילויות.
• בדוק את הגורמים לטעויות (לדוגמה, ספק טפסים שקל יותר למלא ללקוחות, מה שאמור להפחית את מספר הטפסים שמילאו לא נכון).
• יצירת נהלים להבטחת ביצוע אחיד של התהליך על ידי כלל העובדים.

כמובן שכלי IT יכולים לעזור בכל אחת מהפעילויות הללו, אך הם לא יספקו תוצאות כלשהן עד שהארגון יפתור את הבעיות הבסיסיות. כלי IT צריכים להשלים ולתמוך בפעילויות השיפור של הארגון, אך הם לא צריכים להיות מוקד השיפור.

1. קבלת תמיכה ארגונית.

ללא תמיכה בכל הארגון, פרויקטים לשיפור תהליכים כמעט תמיד נידונים לכישלון. דרך עבודה חדשה שנקבעה רק לעתים רחוקות עובדת ולעתים קרובות מובילה להתנגדות של עובדים. התנגדות זו מקשה מאוד על צוות הפרויקט ליישם את התהליך החדש, ובדרך כלל מביאה לכך שהעובדים מעמידים פנים שדברים השתנו אך ממשיכים לעבוד באותו אופן כמו קודם.

מעורבות ארגונית נכונה היא אחד המפתחות החשובים ביותר לשיפור תהליכים מוצלח. ביצוע הפעולות הבאות יגדיל מאוד את סיכויי ההצלחה שלך:

• בקשו מהעובדים את דעתם ורעיונותיהם לשיפור.
• הסבר לעובדים מדוע דברים צריכים להשתנות (סמק על ידי הצגת נתונים השוואתיים).
• היה פתוח וענה על שאלות וחששות בכנות.
• עדכן את העובדים לאורך כל הפרויקט.
• שלב עובדים להשתתף בצוות הפרויקט כדי לשפר את התהליך.

סיכום

עשרת המפתחות הללו לשיפור תהליכים תלויים בתקשורת, הבנה וקבלת החלטות מושכלת. מסגרות וכלים כגון Process Classification Framework של APQC ו-Enfocus Requirements Suite™ עוזרים לארגונים לבצע את המשימות הללו, אך הם אינם יכולים להחליף את המאמץ האנושי של שינוי תהליכים ובסופו של דבר, תרבות ארגונית. מאמר זה מציג עשר פעילויות מפתח שיעזרו לך להשיג את שלך יעדי שיפור תהליכים.

חומר שהוכן על ידי אנדריי גארין
מבוסס על חומרים מפרסומים זרים
http://www.site/