הגדרה של מדדי KPI. מהם מדדי ביצועים מרכזיים KPIs עם דוגמאות. למה כל זה נחוץ?

1. מהו KPI?

KPI (Key Performance Indicators) - "מדדי ביצועים מרכזיים", אך מתורגמים לעתים קרובות יותר כ"מדדי ביצועים מפתח". KPI הוא אחד הכלים שבעזרתם ניתן לנתח באיזו יעילות צוות עובד כדי להשיג את יעדי החברה.

מדדי KPI משמשים לרוב חברות גדולות יותר (לא כאשר הבעלים, המנהל, המוכר והמטעין הם אותו אדם), אלא להיפך, כאשר לחברה יש מספר רב של עובדים וסניפים. השימוש ב-"kipiai" מפשט מאוד את המעקב אחר הביצועים של כל מחלקות החברה. קיום מדדי ביצועים מרכזיים נותנים לנו את ההזדמנות לנהל את התהליך ולבצע בו שינויים. הציבו יעדים לצוות והניעו אותם להשיגם.

בואו נסתכל על דוגמה של מדדי ביצועים מרכזיים.אתה הבעלים של חנות גדולה למכשירי חשמל ביתיים ויש לך 12 מנהלי מכירות בצוות שלך. ניתן להעריך את הביצועים של כל מנהל בחודש על פי הקריטריונים הבאים:

• איזה אחוז מהלקוחות שאיתם המנהל התקשר ביצעו רכישה;
• חשבון לקוח ממוצע;
• מימוש תוכנית המכירות (לדוגמה, המגבלה החודשית המינימלית היא 350,000 רובל, ומשכורת המנהל תהיה תלויה באחוז שבו הוא חורג מהתוכנית);

אם, למשל, אתה צריך למכור בלנדרים מדגם מסוים, אתה יכול להגדיר לכל מנהל תוכנית של לפחות 5 יחידות אם יותר, אז עבור כל יחידה "נוספת" המוכר מקבל 3% מהעלות שלה. כך מושגת המטרה למכור מוצר מסוים ולהניע מנהלים לעשות זאת. כפי שמראה בפועל, המספר האופטימלי של קריטריוני KPI עבור עובד אחד הוא בין 5 ל-8.

2. סוגים ועקרונות של KPI

סוגי מדדי ביצועים מרכזיים:

• KPI תוצאות - אינדיקטורים כמותיים ואיכותיים לתוצאות;
• KPI עלות - סכום הוצאת משאבים;
• KPI של תפקוד - עד כמה תהליך הביצוע תואם את האלגוריתם שנקבע;
• מדדי KPI לביצועים הם אינדיקטורים נגזרים המאפיינים את הקשר בין התוצאה שהושגה לבין הזמן המושקע להשגתה;
• מדדי יעילות (KPI) הם אינדיקטורים נגזרים המאפיינים את היחס בין התוצאות המתקבלות להוצאת המשאבים.

ישנם עקרונות שיש לפעול לפיהם בעת פיתוח מדדי ביצועים מרכזיים.העלויות של מדידת מדדי ביצועים לא צריכות לעלות על היתרונות הניהוליים של השימוש במדד. לא תעסיק אדם שיספור את מספר ומשך השיחות של המנהל התוצאה לא תצדיק את העלויות. לתוצאה מדויקת יותר ולאפשרות השוואה, האינדיקטורים צריכים להיות מדידים ופשוטים ככל האפשר, ומובנים באופן שווה לכל מחלקה, על מנת למנוע מידע מוטעה. והכי חשוב, ה-KPIs נחוצים אם לא נעשה דבר על סמך תוצאות המדידה שלהם, אז במקרה הזה הם חסרי משמעות.

3. יתרונות וחסרונות של מדדי KPI

היתרונות העיקריים של KPI כוללים:

• הוגנות, שקיפות והשוואה של תוצאות (ההנהלה והצוות רואים מי עובד ומרוויח כמה);
• התאמת עבודתו של העובד לפי מחוון הפיגור;
• מעורבות כוח אדם בהשגת מטרות המיזם;
• בקרת איכות של ביצוע תפקידים.

למרות כל ההיבטים החיוביים של מערכת KPI, היא אינה אוניברסלית.לא כל המדדים בעבודת כוח אדם ניתנים למדידה כמותית, ולכן לכל עסק יש דרכים משלו להעריך יעילות, ומציאתם תדרוש השקעה רבה של זמן, עבודה וכספים.

4. כיצד לחשב KPI. דוגמא

אין נוסחה אחת לחישוב KPI, מכיוון שלכל חברה יש את הפרטים הספציפיים שלה, ולכן, ה-kipiai שלה. בואו נסתכל על הדוגמה של חישוב השכר של מנהל מכירות, תוך התחשבות ב-KPI שלו בחנות המקוונת Kotelok. תעריף 7,000 שפשוף. +2% מהמכירות האישיות (800,000*0.02=16,000 רובל) + בונוס עבור מילוי התוכנית עבור מספר הלקוחות החדשים (2,000 רובל) + בונוס עבור מילוי התוכנית הארגונית (לדוגמה, התוכנית מומשה ב-100% - 5,000 רובל , ב-70% - 3,500 רובל) במקרה שלנו, ב-80% - 4,000 רובל. בסך הכל, בסוף החודש יקבל המנהל שכר של 29,000 רובל. מערכת ספירה זו מניעה מנהלים למכור ללקוחות קיימים ולמשוך לקוחות חדשים.

5. מהם מדדי KPI במכירות

בתחום המכירות, מדדי הביצוע העיקריים של מנהל המכירות ומחלקת המכירות הם:

1. היקף מכירות.המנהל מקבל תוכנית לפרק זמן מסוים (חודש, רבעון, שנה). לדוגמה, במרץ מנהל חייב לבצע מכירות של 1,300,000 רובל.

2. מספר מכירות.מספר לקוחות שביצעו רכישה (מספר קבלות).

3. תנועה.מספר הלקוחות שלמדו על המוצר שלך הם קונים פוטנציאליים. כמובן, משיכת תנועה היא משימתם של משווקים, אבל המוכר עצמו יכול גם להשפיע על זרימת הלקוחות, למשל, מפה לאוזן.

4. חשבון ממוצע.הוא מיושם על מנת לעודד את המנהל למכור מוצרים נוספים. למשל, רכשו צלחת זכוכית עמידה בחום או כלי אפייה לתנור.

אתה יכול לפתח מערכת KPI בעצמך, אבל זה ידרוש הרבה מאמץ ויותר מכלב אחד לאכול. רוב החברות הגדולות עדיין מעדיפות להפקיד את בניית מערכת "קיפאי" בידי אנשי מקצוע בעלי ניסיון רב בתחום זה. אם אתה צריך עזרה בהטמעת KPIs בחברה שלך, אנא פנה אלינו, נשמח לעזור!

איך בכל זאת לפתח מערכת KPI עובדת באמת בחברה? יש הרבה שיטות, יש דוגמאות בודדות, אבל זה כמעט בלתי אפשרי למצוא אלגוריתם לפיתוח מערכת KPI אמיתית. אני מקווה שהקורא יתעניין באלגוריתם המוצע לפיתוח מערכת KPI "מאפס" (כשעדיין אין כלום), שיסתיים בתוצאה הסופית - מערכת עובדת. על כך במאמר זה.

"אלוהים לא נמצא בצד של הגדודים הגדולים, אלא בצד של היורים הטובים ביותר".

וולטייר

במאמר "איך לפתח דף מוטיבציה למוכר? אסטרטגיה וטקטיקה", שפורסם ב-27 בדצמבר 2016, הראה מדדי KPI ספציפיים למוכרים, שנלקחו מהפרקטיקה האמיתית של המחבר.

במאמר זה אנסה לתת אלגוריתם ליצירת מערכת KPI בחברה כולה. שימוש בדוגמה של חברת עיצוב (חברת IT) המיישמת פרויקטים גדולים ומורכבים מבחינה טכנית.

KPI - מדדי ביצועים מרכזיים- מדדי ביצועים מרכזיים של חטיבה, חברה או מפעל. הקיצור הרוסי משתמש בקיצור "KPE".

אני אתחיל מהעיקר. שאלות שעולות בדרך כלל הן:

1. איפה אני יכול להשיג את אותם KPIs, ומה הם צריכים להיות? האם מדדי KPI אלו יהיו ניתנים להשגה, וכיצד ניתן לקבוע זאת?
2. אילו מדדי KPI חשובים ואילו לא?
3. כיצד ניתן להשתמש ב-KPI כדי לקשר בין תחומי הפעילות המרכזיים של החברה, כך ש-KPI לשיווק לא סותרים מדדי KPI למכירות?
4. באיזו מתודולוגיית יישום פרויקט עלי להשתמש? נניח שבחרנו במתודולוגיית Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard. מה כדאי לעשות הלאה?
5. היכן להתחיל פרויקט כזה, ואיך הוא אמור להסתיים? וכו.

יש הרבה שאלות. התשובות, כרגיל, קטנות פי כמה.

במאמר "כיצד לפתח "הגה מנהיג" לניהול חברה גדולה", אשר פורסם ב-10 בינואר 2017, ישנו חומר על נושא זה, שכן הבסיס של "הגה המנהיג" הוא ה-KPI מערכת.

אם לחברה יש אסטרטגיית פיתוח עסקי, יעדים אסטרטגיים הם הבסיס ל-KPI אסטרטגיים, שקל לפרק אותם לחטיבות בודדות של החברה. לא נשקול מקרה זה במאמר זה.

בואו נבחן אלגוריתם ליצירת מערכת KPI כאשר לחברה אין אסטרטגיית פיתוח עסקי. צעד אחר צעד.

שלב 1. בחר את המתודולוגיה ליישום הפרויקט ליצירת מערכת KPI.לדוגמה, מתודולוגיית Balanced Scorecard (BSC). כתבתי על כך במאמר "כיצד לפתח "הגה של מנהיג"", אבל אחזור על זה. אלו הם 4 ה"קירות" הקלאסיים. ראה איור 1. המהות קצרה:

א. לְמַמֵן. המימון בחברה מסופק, אחרי הכל, על ידי מכירת סחורות ושירותים.

ב. מכירות. על מנת שהמכירות יתנהלו כשורה, אנו זקוקים לטכנולוגיות/מוצרים – כאלו שמבוקש על ידי השוק וכאלו שניתן להציע (למכור) לשוק.

ג. טכנולוגיות/מוצרים. כדי שהכל יסתדר עם טכנולוגיות/מוצרים, אנחנו צריכים מומחים - אנשים שיוצרים אותם.

ד. אֲנָשִׁים. כדי שאנשים (שיכולים לזה) ליצור מוצרים תחרותיים, צריך לשלם להם, להכשיר אותם ולפתח אותם וכו'. ואז הם ייצרו מוצרים, המוצרים ימכרו, והכספים של החברה יהיו בסדר. אז החברה תוכל להשקיע באנשים שוב ושוב כדי ליצור טכנולוגיות/מוצרים חדשים. מומחים טכניים (אנשי ייצור) מיישמים פרויקטים שעבורם הלקוחות משלמים כסף.

אורז. 1. המהות של מתודולוגיית כרטיס ניקוד מאוזן (BSC) פשוטה מאוד.

שלב 2. אנו יוצרים את המבנה של תחומי הפעילות העיקריים של החברה.לדוגמה, עבור חברת עיצוב זה:

"קיר" א

קבוצה של פרמטרי מאקרו מורכבים יותר. איכשהו: מדדי נזילות, מבנה הון, רווחיות עסקית, פעילות עסקית ואחרים לא ייחשבו במאמר זה.

"קיר" ב

2. מכירות.

3. שיווק.

"קיר" ג

4. תחומי פיתוח מרכזיים(מצבם). נניח שזו המודרניזציה וההרחבה של קו המוצרים.

5. מכירה מוקדמת.

"קיר" ד

6. הפקה(ביצוע פרויקטים).

7. משאבי אנוש(ניהול כוח אדם).

הערה: ראוי לציין שחברות רבות מוסיפות "קירות" משלהן (5, 6) ל"קירות" ה-4 הקלאסיים, שהם החשובים ביותר בפעילות החברה. לדוגמה, בלוק לוגיסטי.

שלב 3. קבעו את התחומים שאנו רוצים לחזק.או תחומים שבהם יש לנו "נקודות כישלון" ברורות. "נקודות כשל" אינן כישלונות עסקיים מוחלטים. זה משהו שלא עובד, או לא עובד כל כך טוב. המשימה ברורה - לחסל "נקודות כישלון". יש "נקודות כשל" כאלה בכל חברה.

משימה לדוגמה. נגיד שבאופן כללי הכל פה פחות או יותר נורמלי חוץ מזה פלח תעשייה 1הפסיק להרוויח, אבל אנחנו רואים שזה מבטיח מגזר 2(או נישה מבטיחה חדשה) שאתה צריך בדחיפות להתחיל לעבוד איתה.

דוגמה לתוכנית פעולה.

1. הכן/התאם את קו המוצרים עבור פלח התעשייה החדש 2 (למען הקיצור - תעשייה חדשה - "אבל"). זהו ה"חומה" של ש.

2. מצא מנהל מכירות מקצועי עבור "אבל". זהו ה"קיר" ב' ו-ד', שכן מדובר במשימה של מנהל המכירות של החברה ועבור משאבי אנוש.

א. פתח פרופיל לקוח "אבל". זה "קיר" ב'.

ב. פתח פרופיל של מנהל "NO". זה "קיר" ב'.

ג. פתח את הפרמטרים העיקריים של מוטיבציה למנהל "NO". זה "קיר" ב'.

ד. פתח דף מוטיבציה למנהל "NO" ואשר אותו. זה "קיר" ד.

ה. בצעו חיפוש/ציד אחר המנהל של "NO". זה "קיר" ד.

3. להקים מחלקת תעשייה חדשה - בקיצור - "NOD" - (תקציב, מרכזי אחריות, כוח אדם וכו'). זה "קיר" ב'.

א. הקצה משימות למנהל "NOD". זה קיר "B".

ב. פתח את הפרמטרים העיקריים של מוטיבציה עבור מוכרי "NOD". זה "קיר" ב'.

ג. פתח דפי מוטיבציה עבור מוכרי "NOD" ואשר אותם. זה קיר "D".

ד. חפש/צד מוכרים ב-"NOD".

ה. להעביר חלק מהמוכרים, לשכור חלק לעבוד ב-NOD, ואולי לפטר חלק. זה "קיר" B ו-D.

4. הגדר משימות טרום מכירה לקידום פתרונות החברה ב"אבל". זה "קיר" ד.

5. הגדירו משימות שיווקיות לקידום פתרונות החברה ב"אבל". זה "קיר" ב'.

דוגמה לעץ של יעדים ו-KPI.

"קיר" ג

KPI (מנהל טכני):

• הכן / התאם את קו המוצרים עבור "אבל".
• הגדר משימות טרום מכירה לקידום פתרונות החברה ב-"NO".

"קיר" ב

KPI (מנהל מכירות החברה):

• פתח פרופיל לקוח "אבל".
• פתח פרופיל של מנהל "NO".
• פתח את הפרמטרים העיקריים של מוטיבציה למנהל "NO".
• צור "NOD" (תקציב, מרכזי אחריות, כוח אדם וכו').
• הקצה משימות למנהל "NOD" (לאחר ש-HR ימצא את המנהל).
• הגדר משימות שיווקיות לקידום פתרונות החברה ב"אבל".

KPI (מנהלי "NOD"):

• פתח את הפרמטרים העיקריים של מוטיבציה עבור מוכרי "NOD". לתאם אותם עם מנהל המכירות של החברה ולהעביר אותם ל-HR.
• הסתכלו על מוכרים (קיימים וחדשים), קבלו החלטות.

"קיר" ד

KPI (מנהל משאבי אנוש):

• פתח דף מוטיבציה למנהל "NO" ותאם אותו עם מנהל המכירות של החברה.
• חפש/חפש מנהל "לא" (מצא מנהל מכירות מקצועי).
• פתח דפי מוטיבציה למוכרי "NOD" ותאם אותם עם מנהל "NOD".
• חפש/צד מוכרים ב-"NOD".
• להעביר חלק מהמוכרים, לשכור חלק לעבוד ב-NOD, ואולי לפטר חלק.

הערה: ברור שיש מטלות ל"קיר" א' - לתכנן הוצאות חדשות בתקציב החברה וכו'.

אז, יצרנו עץ של יעדים וקבענו יעדים ויעדים שיבטיחו יצירת מחלקת תעשייה חדשה (SOD).

1. בראש המחלקה יצטרך לעמוד מנהל מכירות מקצועי בענף זה.

2. תכננו את כל הפעולות הנדרשות הקשורות לסגירה או צמצום כיוון התעשייה 1, אם לא ניתן לסגור אותו עדיין.

3. למחלקה הטכנית, השיווק, משאבי אנוש ומכירות טרום-סייל הוטלו משימות מתאימות, אשר חייבות לבצע את חלקן בעבודה, בהתאם לפרופיל שלהן, ולתמוך בכיוון החדש "בכל החזיתות".

קורא יקר, בטח תחשוב: "קל לומר: שכור מנהל מכירות מקצועי לפלח חדש בתעשייה!" קָשֶׁה! מה עשה המחבר? יצרתי מספר רשימות עבור משאבי אנוש.

1. רשימה מס' 1. חברות גדולות ובינוניות בהן הגיוני לחפש דירקטור או סגן דירקטור בכיוון דומה. אז זה לא עובד:

2. רשימה מס' 2. חברות קטנות יותר שבהן הגיוני לחפש דירקטור. האדם יגדל מעט, אבל הוא יהיה בתוך חברה מבוססת יותר. ועבורו זו תהיה צמיחה בקריירה. אז זה לא עובד:

3. רשימה מס' 1. חפש איש מכירות חזק בחברות גדולות ובינוניות, לא מנהל. גם לצמיחה. אז זה לא עובד:

4. רשימה מס' 1. חפש מנהל קרוב לענף שלך, תוך התחשבות ביכולת שלו לשלוט בתעשייה חדשה.

5. וכו'. היו אפשרויות אחרות.

אגב, שירות משאבי האנוש, לאחר שקיבל רשימות כאלה, יכול היה להבין במהירות היכן ומי לחפש. כתוצאה מכך, בדרך כלל נמצאו מועמדים.

"עבור אדם שאינו יודע לאיזה נמל הוא הולך, שום רוח לא תהיה נוחה."

לוציוס אנאאוס סנקה הצעיר

ניתן להפיק פרטי KPI באמצעות, למשל, מתודולוגיית הגדרת יעדי S.M.A.R.T הידועה. בגלל זה,

שלב 4. למד את מתודולוגיית הגדרת היעדים שתשמש בעת הגדרת יעדים.

לדוגמה, מתודולוגיית הצבת יעדים S.M.A.R.T.

לך על זה. זיהינו תחומים שאנו רוצים לחזק. או תחומים שבהם יש לנו בהחלט "נקודות כישלון". מה הלאה? לאחר מכן, אנו מפתחים תוכנית פעולה (ראה דוגמה למעלה) שתאפשר לנו לחזק את התחומים הללו ו/או לבטל "נקודות כשל". ללא תוכנית פעולה הוליסטית, לא ריאלי לבנות מערכת KPI שתאחד את עבודתם של שירותי החברה השונים. בכל מקרה, זה די קשה.

שלב 5: בניית תוכנית פעולה.

בשלב 3 הראיתי דוגמה לתוכנית פעולה, לא הכי טריוויאלית, אבל שאפשר ליישם, ותוכניות פעולה כאלה מיושמות לרוב על ידי חברות. מה חשוב? - גישה משמעותית לפתרון בעיות!

שלב 6. בדיקת היתכנות של תוכנית הפעולה.

הניסיון מלמד כי לא פעם ברור מיד אילו נקודות בתוכנית בהחלט ניתנות לביצוע. העיקר להסתכל היטב על הנקודות המעוררות ספקות בבירור. או לחשוב קצת (לדוגמה, סיעור מוחות), או לערב מומחים, או אולי לקחת מסלול אחר ופשוט יותר. אבל אסור להציב מטרות ויעדים בלתי אפשריים (בלתי ניתנים להשגה) בעליל!

שלב 7. בניית עץ של מטרות (ומשימות).

אז יש תוכנית פעולה. יש מטרות ויעדים. כל שנותר הוא לבנות עץ של מטרות (ומשימות) ולהקצות את האחראים. אם הופיעו מרכזי אחריות חדשים - ובכן, פונקציות אלו לא היו קיימות קודם לכן - אז יש צורך לשנות את המבנה הארגוני של החברה בהתאם למרכזי האחריות החדשים. כך, באופן כללי, חברות צומחות.

שלב 8. גיבוש רשימת KPIs עם מינוי עובדים אחראיים ל-KPI ספציפיים.

דוגמה של עץ יעדים ויצירת רשימה של KPIs המבוססת על תוכנית פעולה ניתנת בדוגמה למעלה.

שלב 9. יצירת דפי מוטיבציה.

עד שמטרות איכות דומות לאלו (שנתונות לעיל) יופיעו בדפי המוטיבציה (ובדוגמה למעלה אין יעד פיננסי אחד!), מערכת ה-KPI לא תעבוד! זה יישאר "על הנייר". מה שניתן בדוגמה למעלה זה מה שצריך לעשות בדחיפות! בדיוק כדי לא "לצבור" שלל עלויות נוספות, ומה שגרוע מכך - הפסדים, ובדיוק על מנת להבטיח את המשך הצמיחה של החברה כמה שיותר מהר. כמובן, כלכלית!

"אי אפשר לפתור בעיה באותה רמה שבה היא התעוררה.

אנחנו צריכים להתעלות מעל הבעיה הזו על ידי עלייה לשלב הבא".

אלברט איינשטיין

איך ליישם פרויקט כזה?

לעתים קרובות אני שומע "ניסינו, אבל זה לא עבד!" יש לא מעט סיבות לכך שפרויקטים כאלה לא מגיעים לשלב התפעולי ולתוצאה הסופית.

לעתים קרובות אנו שוכחים שאדם אינו מכונה. לכן, בהתבסס על הניסיון שלי, אני ממליץ על הדברים הבאים:

1. התחילו בפרויקטי פיילוט קטנים, מוגבלים על ידי תחומי הפעילות של החברה ומגוון המשימות. המטרה פשוטה - לפתח במהירות מיומנות. אין צורך כלל להפעיל מיד את ההתפתחויות. ניתן לדמות את המצב (ראה נקודה 3).

לא תמיד יעיל להשיק פרויקט גדול ומורכב.

דוגמא.מערכות מוטיבציה בחברות גדולות, ככלל, לוקחות 2-3 שנים להשתכלל. באחת החברות בהן עבדתי, הגענו למערכת מוטיבציה חדשה ומאוזנת רק לאחר 3 שנים. יתרה מכך, כבר בשנה הראשונה פותחה מערכת מוטיבציה טובה ונכונה למדי. בשנה השנייה נאלצנו להפוך אותה לתוקפנית יותר. בשנה השלישית, מערכת המוטיבציה כבר הייתה מאוזנת, כולל על ידי השוק, ונבדקה בפועל במשך שנתיים. כמובן שבהמשך מערכת המוטיבציה הותאמה מדי שנה.

2. פרויקטי פיילוט קטנים עדיף לעשות בכלים הפשוטים והמובנים ביותר (לדוגמה, וורד או אקסל). להתחיל. העיקר שזה התוכן של פרויקטים כאלה, "על הנייר". בעת יישום משימה קטנה מאוד, טעויות שנעשו (ויהיו!) ניתנות לתיקון במהירות.

3. בצעו מחזור מודלים מלא - מפתרון בעיה קטנה ועד יצירת KPI עם "מינוי" מותנה של האחראים ויצירת דפי מוטיבציה מותנים.

דוגמא.נניח שלחברה אין דפי מוטיבציה (עדיין), אין מערכת KPI (עדיין), והחברה לא יישמה בעבר את הפרויקט הזה. איך לדמות את המצב? בצע את שלבים 1-3. אין להקצות מדדי KPI (!), ואין לחלק דפי מוטיבציה (!). פשוט הפקידו את המנהל האחראי על מה שנקבע לו. ואז השוו בין מה שתוכנן ומה קרה בפועל.

חשוב ביותר לנסות להימנע מטעויות "קלאסיות". לשם כך עליך לבצע את הפעולות הבאות:

1. הקפידו לגבש את המטרות הסופיות של הפרויקט ליצירת מערכת KPI. המטרה - "קבע KPI" - היא "ברורה". אבל זה אותו דבר כמו "להגביר את היעילות העסקית", "להבטיח צמיחה נוספת של החברה" וכו'.

הרשו לי לתת לכם דוגמה למגוון המטרות המעשיות ליצירת מערכת KPI:

א. יעד 1.1: בדיקת יכולות מנהלים ועובדי מפתח על מנת לזהות "נקודות כשל" (עובדים חסרי יכולת) ועובדים מבטיחים (בעלי יכולת צמיחה). ובכל זאת, מדדי ביצועים מרכזיים צריכים (ועשויים!) להראות יעילות וחוסר יעילות.

ב. מטרה 1.2: בדיקת אפקטיביות תחומי העסקים של החברה (מכירות, ייצור, מכירה מוקדמת, שיווק וכו') לאותה מטרה.

ג. יעד 1.3: בדיקת אפקטיביות התהליכים העסקיים והתקשורת בחברה. רוב המטרות והיעדים העיקריים מיושמים על ידי מחלקות שונות. צמיחת החברה תלויה בקוהרנטיות של עבודתם. לא יותר ולא פחות! זוהי עצם היעילות שאנו מדברים עליה לעתים קרובות.

2. יש לבדוק את היתכנות תכנית הפעולה. כדי שלא יהיו בו מטרות (ומשימות) בלתי מושגות.

3. הקפידו להקצות אחריות על מדדי KPI ספציפיים. לפחות לדמות את זה (כהתחלה). כדי שלא יתברר שאף אחד לא באמת אחראי ל-KPI ספציפיים.

"מה זה העסק של כולם זה לא העסק של אף אחד» .

אייזק וולטון

4. פרויקט ליצירת מערכת KPI חייב להסתיים עם דפי מוטיבציה. כדי שה-KPI שנוצרו לא יתבררו כ"מחוץ לחוק". אם זה פרויקט פיילוט, זה יהיה כמה KPIs לתקופה של 2-3-4 חודשים. גם זה נכון.

מחקר מקרה המבוסס על מתודולוגיה של כרטיס ניקוד מאוזן (BSC).

אתן דוגמה המבוססת על האמור לעיל, תוך התחשבות במתודולוגיה המוזכרת ובצורה של רצף של פעולות מעשיות. נניח שאתה מתחיל בחלק העליון של "פיננסים" ואתה מודאג לגבי מחוון "הרווח". ברור שיש הרבה דרכים להגדיל את השוליות של פרויקטים, ולכן אין טעם לפרט את כל השיטות הללו. עליך לבחור שיטות ספציפיות לחברה שלך, וגם לזהות את הסיבות לחוסר רווחיות מספקת.

אז, תוכנית מאוד מותנית - רק למשל.

1.KPI-1.הגדל את מרווחי הפרויקט בלא פחות מ-7% על פני תקופה של לא יותר מ-6 חודשים.

נניח שהסיבות העיקריות לשולי פרויקט לא מספיקים הן הבאות (בתנאי):

• עלויות פרויקט גבוהות עקב אי השלמת פרויקטים בזמן.
• לרוב הפרויקטים עצמם אין רווחים מספיקים. יתרה מכך, לעתים קרובות אנו מפספסים מועדים ותקציב, והמרווח הופך קטן עוד יותר.
• אין הזדמנות לבחור פרויקטים רווחיים יותר מתוך תיק הפרויקטים הקיים. יש כבר מעט פרויקטים, וכמעט אין תיק של פרויקטים פוטנציאליים.
• העלות הגבוהה של רכישת ציוד לפרויקטים, שאינה מוסיפה לשוליים.
• אין שירותים ייחודיים (כמעט ייחודיים או איכותיים) שבגללם החברה יכולה "לגבות" כסף נוסף עבור פרויקטים.
• וכו.

מכאן "צומחים" מדדי KPI של הרמה הבאה עבור מספר שירותי חברה. כלומר (שוב - בתנאי):

2. KPI-1-1(למנהלת הטכנית ומנהלי פרויקטים (PM)): השלמת פרויקטים בזמן ובמסגרת תקציב הפרויקט. נתקיימו מדדי KPI לפרויקט - ה-RP קיבל בונוס. לא - אתה צריך להבין למה, ואולי לשנות את ה-RP.

3. KPI-1-2(עבור בלוק השיווק): חישוב תעשיות, סגמנטים ונישות שהן יותר סולבנטיות מאלה שאיתם החברה פועלת כיום. הכן מצגת ונמק את ההצעות שלך. בְּמַהֲלָך<такого-то срока>.

4. KPI-1-3(ליחידת המכירות): צור תיק פרויקטים בהיקף של לפחות<такого-то>, עבור לפחות<такого-то срока>(בשיתוף פעולה הדוק עם השיווק, כדי לא לבזבז זמן). לקבל הזדמנות לבחור פרויקטים ליישום.

5. KPI-1-4(עבור בלוק הרכש) עדיין לא. בתחילה, אתה יכול להגדיר משימה - לעבוד אותה ולתת הצעות כיצד להוזיל את עלות הציוד הנרכש לפרויקטים.

KPI (Key Performance Indicators) – מדדי ביצועים מרכזיים. KPI במכירות עוזר לקבוע את איכות העבודה לא רק של כל עובד, אלא גם של החברה כולה. זה KPI שאמור להיות המדד היחיד של עלות העבודה ואינדיקטור ביצועים עבור כל ענף/מחלקה/חטיבה/קבוצת עבודה.

בידיעה אילו KPIs אנו רוצים להשיג ממנהלי מכירות באופן כללי, נוכל לנהל את כל תהליך המכירה: לבצע שינויים במשפך השיווק, להשפיע על יעילות ולשפר את מערכת המוטיבציה של הצוות.

מדדי ביצועים צריכים להיות מדידים, פשוטים ומובנים באותה מידה לכל מי שתוצאותיו ייקבעו על ידי אינדיקטור ספציפי.

סוגים עיקריים של מדדי KPI

• תוצאות KPI - אינדיקטורים כמותיים ואיכותיים לתוצאות
• KPI עלות - כמות עלויות המשאבים
• KPI תפעולי - באיזו מידה מתבצעים תהליכים שנקבעו
• KPI ביצועים - היחס בין המשאבים המושקעים לתוצאה הסופית

חישוב מדדי KPI חייב להיות מוצדק על ידי היתרונות של המדידות שלו. אינדיקטורים אלה צריכים באמת להשפיע על תהליך המכירה ולהתלות בפעולות של אנשים ספציפיים.

מדדי KPI במכירות: 7 קווים מנחים עיקריים

מדדי KPI במכירות: חישוב אינדיקטורים

עליכם להבין שתוצאות גדולות מגיעות ממאמצים קטנים, המתבצעים באופן שיטתי ובכמויות גדולות. אותו דבר לגבי עסקאות. הרבה תלוי בכמה שיחות מתבצעות על בסיס יומי, נערכות פגישות, נשלחות הצעות מכירה, הוצאת חשבוניות וכו'.

לכן יש לחשב מראש את מספר כל הפעולות היומיומיות הללו, לתקשר למנהלים ולהתאים למערכת KPI במכירות של חברה מסוימת. ברור למדי ששליטה רק במה שקורה בקלט () ולאחר מכן בפלט (תשלום) אינה מספיקה.

כיצד לחשב מדדי ביצועים?

1. איסוף נתונים: חלק הרווח בפדיון, גודל הצ'ק הממוצע, מהבקשה ועד לתשלום, שיעורי המרה בין שלבים.

2. לנתח את תוצאות התקופות הקודמות, לחשב את התשואות הפוטנציאליות ממבצעי שיווק מתוכננים, לקחת בחשבון עונתיות וגורמים חיצוניים נוספים על מנת לחזות נכון רווחים. אחרי הכל, נתון זה הוא שקובע את מדדי הפעילות היומית למערכת KPI מלאה במכירות.

3. ברגע שהבנתם את הרווח, המשיכו לחישובים מתמטיים פשוטים. והדבר הראשון שתקבל הוא הכנסה. קל לחשב כאשר יודעים את הרווח החזוי ואת חלקו במחזור.

4. האם חושבו הכנסות? עכשיו בואו נבין כמה תשלומים יש לבצע כדי לסגור אותו. זה המקום שבו אנחנו צריכים את מחוון הסימון הממוצע. בואו נחלק את כמות ההכנסות בו: מספר עסקאות מוצלחות = הכנסה / בדיקה ממוצעת.

6. לאחר מכן, באמצעות המרת הביניים בין השלבים, ניתן לברר את סך הפעולות שהמחלקה תצטרך לבצע לאורך כל תקופת התכנון על מנת להשיג את הרווח המתוכנן.

8. חלוקה מחדש של עומס העבודה בין העובדים בהתאם להמרה האישית שלהם.

9. השווה את התוצאות שלך עם תקני העבודה בתעשייה (אנו מפרטים אותם להלן). אם מה שאתה משיג הוא במסגרת הסטנדרטים האלה, אז זה אומר שהיית מציאותי.

10. אנו מציגים כמה מהאינדיקטורים ה"משפיעים" ביותר של פעילות יומיומית כמדדי ביצועים מרכזיים.

אילו תקני עבודה קיימים?

בוא ניתן כמה הנחיות. באמצעותם, כמו מבחן לקמוס, תוכל לבדוק עד כמה היית מציאותי בתחזיות ובדרישות שלך. מספר הפגישות והשיחות משתנה ממגזר למגזר ותלוי אם אנשי המכירות שלכם משלבים את 2 סוגי הפעילויות הללו.

מספר פגישות

• 25 מפגשים במגזר FMCG
• 8 מפגשים קמעונאיים
• 2 פגישות B2B בתנאי שאין שיחות
• פגישה אחת ב-B2B, אם יש שיחות

מספר שיחות

• 250 שיחות בקמעונאות
• 150 שיחות בשוק ההמוני
• 100 שיחות למגזר B2B, עסקים קטנים ובינוניים
• 50 שיחות למגזר B2B, עסקים בינוניים וגדולים
• 15 שיחות ביום בכפוף לתורים

אם תשתמש במידע לעיל, תוכל להגדיר את מדדי הביצועים שלך: חשבון ממוצע, תעבורה למחלקת השיווק, פעילות יומית של מנהלים, המרה מהפניה לעסקה וכו'.

מדדי KPI במכירות: יישום בעסק

יש להכניס חידושים כאלה בחברה רק לאחר שיצרתם מערכת שקופה ומובנת להערכת מדדי KPI במכירות. אחרת, אתה עלול להיתקל בהתנגדות קשה של מנהלים לעבוד על פי הכללים החדשים, לרבות סירוב לעבוד ופיטורין.

יש צורך להעביר לכפיפים את היתרונות של יישומים כאלה. על מנהלים להבין בבירור כיצד הם יוערכו ומה בדיוק הם עצמם יכולים לעשות כדי להשפיע על המדדים הללו.

על המוכר להשפיע ישירות על ה-KPI. לדוגמה, אם אתה מגדיר את ה-KPI של מנהל להיות הרווח של החברה, זה לא סביר איכשהו להניע את העובד לעבוד טוב יותר.

פשוט בגלל שהמוכר אינו מסוגל פיזית להשפיע על אינדיקטור זה. אחרי הכל, מדדי הרווחים מושפעים מהרבה גורמים שאינם תלויים במנהל. לדוגמה, מרווח או איכות המשפך השיווקי הבנוי.

אבל, למשל, היקף ההכנסות או הצ'ק הממוצע הם מדדי KPI מובנים למדי, שתלויים ביעילות של המוכר.

למה ליישם מדדי KPI:

• מוטיבציה לעובדים
• יצירת מערכת שקופה להערכת תוצאות ותגמול
• מעורבות מנהלים בהשגת יעדי החברה
• בקרת איכות של תהליכי מכירה

מדדי KPI במכירות: מערכת מוטיבציה

בחברות יש שתי דרכים לעורר עובדים: חומרי () ובלתי מוחשי

אבל טקטיקות כאלה יהיו שגויות. הרי על החברה מוטלת המשימה למכור את כל המגוון, לפתח ולהרחיב את קהל הלקוחות שלה ולעבוד לפי הזמנה (מחיר גבוה יותר). לכן, נכון יהיה לקבוע מדדי ביצועים מרכזיים שיעזרו לפתור את הבעיות המפורטות. זה יכול להיות:

• מכירת מגוון מסוים של מוצרים
• גידול במספר הלקוחות
• עלייה בצ'ק ממוצע
• סחורה לפי הזמנה.

תקבלו עוד רעיונות ודוגמאות בנושא זה אצלנו.

בדקנו את מדדי ה-KPI העיקריים שלפיהם יש להעריך את המנהלים שלך. סקור את הסטנדרטים שלך להערכת איכות העבודה ואת מערכת המוטיבציה של העובדים שלך. בצע את השינויים הדרושים בעסק שלך.

כל חברה מעוניינת להגביר את יעילות הביצועים העסקיים והצוותים. השגת יעדים אלו מקל במידה רבה על ידי הכנסת מדדים ניתנים למדידה כמותית ומהימנה - KPI (Key Performance Indicators).

היתרון העיקרי של מערכת הבנויה על בסיס אינדיקטורים מרכזיים הוא הרבגוניות שלה. זה גם נועד להגביר את העניין של הצוות בתוצאות הפעילות של החברה. בעת פיתוח מדדי KPI, נלקחים בחשבון הפרטים של פעילות הארגון. ניתן להשתמש ב-KPI כדי להעריך את הביצועים של החברה כולה, החטיבות האישיות שלה ועובדים ספציפיים. בנוסף, מערכת KPI מאפשרת להשוות תהליכים הומוגניים המתרחשים בתנאים שונים. זה גם מאפשר להשוות ביצועים על פני מספר חטיבות לאותה תקופה.

היתרון העיקרי של מערכות KPI הוא שתהליך קבלת ההחלטות מצטמצם לניתוח הנתונים הזמינים בכל עת ומוצגים בפורמט מאושר מראש.

חישובים ויישום של KPIs

הכי יעיל להשתמש ב-KPI בחברות קמעונאיות גדולות שיש להן רשת נרחבת. בעסק זה, כל אאוטלט מייצר את אותם תהליכים עסקיים. הדבר מאפשר להנהלת המשרד הראשי, באמצעות פיתוח מדדים פשוטים, לראות הבדלים בביצועי הסניפים ולחזות קשיים. יתרה מכך, על בסיס אינדיקטורים אלו ניתן בהחלט לבנות מערכת הנעת צוות. בנוסף, על ידי השוואה וניתוח מתמיד של התוצאות של כל חטיבה, ברמת הסתברות גבוהה ניתן לחזות את מגמות הפיתוח העסקי בכללותו.

הפשטות של חישוב אינדיקטורים פיננסיים מובטחת על ידי צורה שקופה של הצגה של דיווח פיננסי או ניהולי. כל הנתונים הדרושים כלולים במאזן ובחשבון רווח והפסד. ההנהלה יכולה לקבל מידע עבור כל תקופה מהר ככל שמערכת הנהלת החשבונות המשמשת מאפשרת זאת. בפועל, זמן זה נע בין שלושה לחמישה ימים ל-20. תקופה זו די מקובלת על מנת לבצע השפעה ניהולית בזמן.

פיתוח והשוואת מדדים צריכים להתבצע על ידי אנליסט עסקי פנימי, בשל הצורך לספק נתונים מדויקים. עליו להבין בבירור את כל היתרונות והחסרונות של כל אחד מהם. אחרי הכל, לא ניתן להשתמש באינדיקטורים הרלוונטיים להערכת מנהל בכיר ואת העסק בכללותו כדי להעריך מחלקה כלשהי. זה מוסבר על ידי הפרטים של העבודה של כל יחידה מבנית. לדוגמה, כדי להעריך את ראש מרכז אחריות, מתאים אינדיקטור של הרווח שנותר לרשות הארגון לפני מיסים וריבית (EBIT - רווחים לפני ריבית ומס). עם זאת, אינדיקטור זה אינו ישים לחלוטין להערכת עבודתו של מנהל שירות לקוחות. העובדה היא שה-EBIT הוא אינדיקטור פיננסי גרידא. זה מאפיין את היעילות של עשיית עסקים, כלומר, זה תלוי ישירות בהכנסות ובהוצאות של החברה. מנהל שירות הלקוחות אינו משפיע ישירות על המספרים הללו. יש להעריך את עבודתו על ידי אינדיקטור אחר, לא פיננסי. לדוגמה, מספר תביעות הלקוחות שסולקו או האחוז של מספר זה ממספר התביעות הכולל.

דרישות בסיסיות עבור KPIs

ערכה של מערכת האינדיקטורים אינו טמון בניטור נתונים על פי עקרון "ספור-השוות-שכח". העיקר שהוא מאפשר לזהות דפוסים של התפתחות עסקית כמכלול או תהליכים עסקיים בודדים. בנוסף, מדדי KPI משמשים בתקצוב לטווח קצר ולטווח ארוך. אחרי הכל, תקציב במהותו הוא סט של אינדיקטורים פיננסיים המובילים את החברה להגשמת יעדים אסטרטגיים וטקטיים מתוכננים מראש. יתרה מכך, לרוב העיקרית שבהן היא עשיית רווח, אותו EBIT, לפיו מוערכת עבודתו של מנהל עליון. זהו הקשר בין מערכת KPI לתקציב. אבל מערכת האינדיקטורים העיקריים אינה מוגבלת רק לתפקוד החיבור של תמיכת תקציב. בנוסף, KPIs מבצעים פונקציות אחרות, למשל:

לאפשר לך להעריך את העבודה של כל עובד או קבוצה;

לעזור להניע את הצוות להשיג תוצאות;

להגביר את האחריות של כל עובד לתחום עבודתו;

לספק הזדמנות לפתח ולשפר את התחומים המבטיחים ביותר של העסק;

לספק להנהלה בסיס למציאת נקודות "חולשות" בעסק

להראות בצורה נגישה וויזואלית את השפעתו של תהליך מסוים על התוצאה;

לתת משמעות לכל החלטת הנהלה.

בעת פיתוח מערכת KPI, עליך לקחת בחשבון דרישות מסוימות החלות על כל אחד מהמקדמים:

כל מקדם חייב להיות מוגדר בבירור, ואז כל משתמש יכול למדוד אותו. כולל העובד, שתוצאותיו מוערכות באמצעות אינדיקטור זה. לדוגמה, ארגון הנהלת חשבונות פשוטה במקום העבודה של מנהל שירות לקוחות מקל עליו לחשב את ה-KPI "שלו" באמצעות נתונים שתמיד נמצאים בהישג יד.

אינדיקטורים ותקנים מאושרים חייבים להיות ברי השגה. המטרה צריכה להיות ריאלית, אך בה בעת להוות תמריץ.

כל אחד מהמדדים צריך להיות באחריותם של אותם אנשים המוערכים.

אינדיקטורים צריכים לתרום למוטיבציה ולצמיחה של יעילות הצוות, וזה קשור ישירות להגדרת יעדים. לכן, אם מחלקת המכירות תמלא את התוכנית למשיכת לקוחות חדשים (KPI - מספר הלקוחות החדשים שנמשכו במהלך התקופה), המחלקה יכולה לסמוך על בונוס נוסף. אם התוכנית לא עומדת, להיפך, לא משולם בונוס.

גם האינדיקטורים חייבים להיות ברי השוואה, כלומר ניתן להשוות את אותם אינדיקטורים בשני מצבים דומים. לדוגמה, לא ניתן להשוות את הקבלה הממוצעת (KPI - היחס בין הפדיון היומי הממוצע למספר הקבלות ליום) בחנות הממוקמת בעיר אזורית ובחנות באותו פורמט, אלא ממוקמת באאוטבק.

דינמיקה של שינויים במקדם חייבת להיות ניתנת להצגה ויזואלית (גרפית), כך שניתן להסיק מסקנות ולקבל החלטות על סמך התוצאות.

ולבסוף, כל אינדיקטור חייב להיות בעל משמעות ולהוות בסיס לניתוח. במבט ראשון, העיקרון הוא בנאלי, אבל הוא בסיסי. לדוגמא, ניקח KPI כמו היחס בין כמות ההוצאות לתחזוקת המנגנון האדמיניסטרטיבי לסכום הרווח הכולל. באופן פורמלי, באופן מוזר, אינדיקטור כזה עונה על כל הקריטריונים לעיל: הוא נמדד כמותית, ניתן לנרמל, להציג אותו בצורה גרפית, מראה דינמיקה וכן הלאה. אבל בואו נחשוב שנייה, מה המשמעות שלו ומה מראה מקדם כזה? כמובן, דוגמה זו בצורה גרוטסקית מראה את פעולתו של עקרון התאמת הצורה לתוכן. עם זאת, בפועל, בעת פיתוח מדדי KPI, יכולים להתרחש תקריות דומות. יש להקדיש תשומת לב מיוחדת להכנסת אינדיקטורים חדשים, בהשתתפות מומחים בתהליך הניתוח. הם יכולים להיות מנהלים, כמו גם המומחים המיומנים ביותר של מבנים פיננסיים ומסחריים של ארגונים.

דוגמאות לשימוש באינדיקטורים

בנוסף לאינדיקטורים המקובלים (בדרך כלל פיננסיים), כל חברה תצטרך לפתח גם את שלה. זאת בשל העובדה כי ישנם פרטים שונים של העסק ומטרות שונות אשר נקבעים על ידי הבעלים. לפיכך, ניתן להעריך עסק מתפתח באמצעות יחס ה-EBIT שהוזכר כבר. אבל חברה שכבר עברה את תקופת הקמתה יכולה להיות מוערכת לפי רמת הרווח הגולמי (Gross profit) או לחילופין לפי רמת הרווחיות (Gross Margin). במקביל, כמובן, מנתחים גם מרכיבים "קשורים" נוספים של הפעילות: הוצאות הנהלה, כלליות, שיווק וכו'.

לסיכום, הגיוני לפרט כמה מה-KPIs הנפוצים ביותר (ראה טבלה). ניתן להשתמש בהם כדי להעריך מנהל או מחלקה מסוימת. באמצעות מילוי טבלה דומה עבור כל אחד מהמדדים בפיתוח, מנהל בכל רמה יוכל למצוא את התשובה לשאלה מה הוא רוצה לשפר בעבודתו או כיצד להשתמש במשאבים קיימים בצורה יעילה יותר.

דוגמאות למדדי ביצועים

אינדקס	מה זה אומר	מי מוערך?	תדירות אפשרית של חישוב	למה זה יכול לשמש?
EBIT, רווח שנותר לאחר מיסים, ריבית ודיבידנדים	הרווח שנותר לאחר מסים, מושפע מרמות הכנסה, הוצאות, השקעות (פחת)	מנכ"ל, מנהלי סניפים האחראים על חלקי ההכנסות וההוצאות בתקציבם		חישוב בונוסים, רזרבה למימון עצמי, קבלת הלוואות, הערכת החזר השקעה וכו'.
מרווח גולמי, רמת הרווחיות (בדרך כלל באחוזים)	יחס בין רווח גולמי להכנסה (סה"כ מכירות)	ראשי מחלקות, אזורים עסקיים בפיתוח מוצר או שירות	מדי שנה, חודשי, ועד למוצר או לתהליך שהושלם טכנולוגית	להעריך את הסיכויים לפיתוח מוצר, השפעת הביקוש למוצר או שירות, השפעת התחרות
יחס תחלופה, סבב כוח אדם	היחס בין סך המפוטרים במהלך התקופה למספר העובדים הממוצע לאותה תקופה	מנהל משאבי אנוש, ראשי חטיבות מבניות בחברה עם טבלת איוש נפרדת	חודשי, רבעוני מדי שנה	כדי להעריך את ההשפעה של תחלופת עובדים על התוצאות העסקיות, לחזות את התקופות של החיפוש הפעיל ביותר אחר כוח אדם, לקבוע את הנאמנות של כל קטגוריה של עובדים, לזהות עתודות חיסכון נסתרות, להעריך את היעילות של מנגנון כוח האדם.
נפח מכירות ממוצע	נפח מכירות (בחתיכות, יחידות כספיות) שכל מוכר מביא	מחלקת מכירות, מנהלת מכירות	יומי, שבועי, חודשי, רבעוני, שנתי	תכנון צד ההכנסות בתקציב המחלקה, מדידת ביצועים של כל אדם או מחלקה וכפועל יוצא חלוקת קרן הבונוס, זיהוי עונתיות
היחס בין תקופות המחזור של חייבים וחייבים (כמו גם כל אחת מהתקופות בנפרד)	היחס בין תקופת התשלום הממוצעת של הקונים לתקופת התשלום הממוצעת של הספקים	מחלקת שירות לקוחות, מחלקה פיננסית, מחלקה מסחרית, מחלקת מכירות	חודשי, רבעוני, שנתי	תכנון תזרימי מזומנים ופערי מזומנים, קבלת הלוואות, חישוב תשלומים דחויים במסגרת חוזים, קביעת הנחות לתשלום מוקדם, זיהוי מקורות מימון פנימיים

הנעת עובדים על בסיס תוצאות עבודה

באמצעות אינדיקטורים מרכזיים, תוכלו להעריך את הביצועים של כל עובד - מהמנקה ועד למנהל העליון - ולחשב את הבונוס שלו בהתאם. זה תורם לפיתוח המוטיבציה בקרב העובדים, כי הם מבינים שגודל הבונוס תלוי במאמצים שלהם. עם זאת, בעת יישום KPI, או ליתר דיוק, בעת קביעת מדדי ביצועים מרכזיים, אתה עלול להיתקל בקשיים מסוימים. לא קל לבודד את פרמטר ההצלחה "בצורתו הטהורה", וככל שתפקידו של העובד גבוה יותר, כך קשה יותר להפריד בין הגורמים התלויים רק בו. לאחר מכן, יש להעריך כל פרמטר במונחים כספיים.

מדדי ביצועים מרכזיים של KPI: מה הם, דוגמאות למערכות כאלה, כאחד הכלים להגדלת הרווחיות העסקית, הופכים פופולריים יותר ויותר בתחום המידע המוקדש ליזמות.

KPI פותר את בעיית העברת הערכת ביצועי חברה מתחום ההערכות הסובייקטיביות לעולם המציאות והאובייקטיביות, מאפשר לנו לזהות חולשות וצווארי בקבוק של עסק ולייעל פעילויות שמטרתן השגת רווחיות גבוהה ככל האפשר.

KPI משמש כחלק ממערכת כרטיסי ניקוד מאוזנת אסטרטגית, המבצעת את המשימה של יצירת קשרי סיבה ותוצאה בין אינדיקטורים ויעדים, מזהה גורמים של השפעה הדדית ודפוסים עסקיים באמצעות תלות של תוצאות ביצוע מסוימות באחרות (מערכת BSC)

מה המשמעות של KPI?

קיצור זה הגיע לשפה הרוסית מאנגלית (Key Performance Indicators), המתורגם לרוב כ"אינדיקטורים לביצועים מרכזיים" בהגדרה אינו תואם מעט את המשמעות המלאה של המילה "ביצועים" במדעי הניהול באנגלית. איפה הרעיון הזה הגיע אלינו. המשמעות המלאה מתוארת בתקן ISO 9000:2008. מקבל 2 ערכים:

• אפקטיביות, לפי התקן זה מתאים למידת השגת התוצאות המתוכננות;
• יעילות, מושג זה קובע את המתאם בין המשאבים שהושקעו לבין התוצאות שהושגו באמצעות השימוש בהם.

לפיכך, המונח KPI מובן בצורה רחבה יותר - כ"אינדיקטור ביצועים מרכזי (עיקרי).

הבנת המונח KPI בפרשנות זו מבהירה שניתן להשתמש בו כדי להעריך את פעילות החברה רק בהקשר לתוכן המטרה, התוכן שלה. לכן, ה-KPI הוא שהיווה את הבסיס לתפיסת הניהול המודרנית "ניהול לפי יעדים". ו-KPI עצמו משמש למעקב אחר הפעילות העסקית של העובדים, חטיבות החברה והצלחת פעילותה בכלל.

יתרונות מערכת KPI

מערכת ה-KPI עברה שינויים רבים מאז תקופתו של פיטר דרוקר, ובמאמץ לעמוד במציאות המשתנה ללא הרף של העולם העסקי, שילבה תפיסות ניהול רבות המפתחות באופן יצירתי את המרכזית - "ניהול לפי יעדים".

היתרון של מערכת KPI לעומת אחרות שמטרתן לפתור את אותן בעיות הוא, קודם כל, ש-KPI מספק קשר בלתי נפרד בין מרכיבים עסקיים כמו תוכנית, ביצוע, תוצאות, מוטיבציה. כיום, KPI מאפשר, באמצעות הנתונים שהוא מייצר, לא רק להעריך את האפקטיביות של העובדים, המחלקות והחברה כולה, אלא גם לבנות מנגנון הנעה מושלם לגירוי עובדים.

לא כל אינדיקטור יכול להיחשב מפתח. זה כולל רק את אותם אינדיקטורים הקשורים למטרת העסק ולגביהם נקבעים יעדים וסטנדרטים לעובדים. לדוגמה, אין לקרוא ולכלול דוחות חשבונאיים שהוגשו בזמן כמחווני KPI, מכיוון שאין לזה שום קשר ישירות לפרטי הפעילות של המחלקה.

סוגי KPI

מדדי KPI מתחלקים למספר סוגים:

• תוצאת KPI - אילו תוצאות הושגו והביטוי הכמותי שלהן;
• KPI עלות - כמה משאבים נחוצים היו בשימוש;
• KPI מתפקד - קובע את יישום התהליכים העסקיים הנוכחיים, מעריך את תאימותם לאלגוריתם הביצוע הנדרש;
• מדדי KPI לביצועים הם אינדיקטורים נגזרים המאפיינים את היחס בין הזמן המושקע בהשגת התוצאה המתוכננת לערך התוצאה עצמה;
• מדדי KPI של יעילות הם אינדיקטורים נגזרים המשמשים להערכת היחס בין עלויות המשאבים לתוצאות שהושגו בעזרתם.

בתורו, מדדי KPI של יעילות מחולקים ל:

1. הַשׁהָיָהכלומר, כאלה שישקפו את תוצאות העבודה לאורך זמן מה;
2. מוֹבִיל(שם אחר הוא תפעולי) - אלו המאפשרים להנהלה לנהל עבודה בתקופת הדיווח שנבחרה, המוקצים להשגת תוצאות מוגדרות לאחר סיומה.

הַשׁהָיָה- אלה הם אינדיקטורים פיננסיים בעיקר. הם מכוונים להדגים את הקשר בין רצון ההנהלה ליכולת הפירמה של תזרימי מזומנים. חסרונם הוא שבשל העיכוב בגילוי היעילות, לא ניתן לתאר את יעילות החברה בכללותה וחטיבותיה ברגע הנוכחי.

האינדיקטורים המוביליםמשמשים, במידת הצורך, לניתוח עבודת הארגון בזמן הנוכחי, לתת הערכה אובייקטיבית של איכות הפעילות השוטפת, מידת שביעות הרצון של צרכי הלקוחות, עד כמה הם מרוצים משיתוף הפעולה, לזהות את האפשרות להגדיל תזרימי מזומנים לעתיד, ולהעריך את איכות המוצרים.

מה לעקוב בעת פיתוח KPIs

בעת פיתוח אינדיקטורים, יש להקפיד על הכללים הבאים:

• לשאוף למזער את סט האינדיקטורים הדרושים לניהול התהליך העסקי;
• כל אינדיקטור חייב להיות כזה שניתן לבטא אותו כאינדיקטור מספרי מדיד;
• עלות הכספים שיש להוציא על מנת למדוד את המדד לא תעלה על הערך הכספי של הרווח כתוצאה מהשימוש בו.

אלגוריתם פיתוח KPI

עבודה זו מתבצעת במספר שלבים.

• עבודת עיצוב מראש. שלב זה מורכב מ:

1. קבלת אישור ממנהל בכיר והבנת אופן האינטראקציה עמו;
2. ייזום ותכנון פרויקטים;
3. יצירת צוות פרויקט;
4. עבודה על ביצוע מחקר טרום-פרויקט.

• פיתוח מתודולוגיית KPI. בשלב זה בצעו:

1. אופטימיזציה של המבנה הארגוני;
2. לפתח מודל מתודולוגי;
3. לפתח תהליך ניהול חברה באמצעות KPIs;
4. לפתח תקנות (מערכת של מסמכים נורמטיביים ומתודולוגיים).

• שלב הפיתוח של מערכת המידע KPI. זה כולל:

1. פיתוח מפרט טכני להקמת מערכת המידע ותצורתה;
2. הדרכת משתמשים;
3. ביצוע פעולת ניסיון.

בעת פיתוח מתודולוגיית KPI, יש להתמקד ב:

1. פיתוח מדדי KPI כאסטרטגיית פיתוח הוליסטית;
2. זמינות של הסבר על היתרונות של KPI עבור כוח אדם;
3. זיהוי ורישום ברור של גורמי הצלחה ארגוניים מרכזיים;
4. יצירת דיווח מובן לכל הרמות;
5. דרכים להבהיר מדדי KPI כדי לשמור על הרלוונטיות שלהם כאשר התנאים העסקיים הקיימים משתנים;
6. פיתוח תיאום ויישום של מדדי KPI מכריעים.

• שלב סיום הפרויקט. הפעלת מתודולוגיית מערכת KPI לשימוש מעשי.

מאפיינים של מדדי KPI יעילים

מדדי ביצועים מרכזיים יהיו יעילים אם הם עומדים במאפיינים הבאים:

1. שיוך כתובת.משמעות הדבר היא שכל KPI חייב להיות משויך למבצע ישיר (זה יכול להיות עובד בודד או יחידה מבנית), אשר אחראים לתוצאות הפעילות בתחום אחריותם;
2. כיוון נכון- KPIs חייבים להתאים לפרויקטי פיתוח מפתח, יעדים אסטרטגיים של החברה, תהליכים עסקיים מרכזיים;
3. נגישות- יישום מדדי KPI חייב לשמור על איזון בין המאמצים הדרושים להשגתם לבין ההסתברות ליישומם, הוא צריך להיות בין 70% ל-80%;
4. פתיחות לפעולה- יש לקבוע מדדי KPI כך שתהיה אפשרות להתערבות בתהליכים לשיפורם;
5. מתן חיזוי- חייב להיות אפשרי להעריך גורמים הקובעים ישירות את התוצאות המתוכננות ובעלי השפעה ישירה על שווי העסק עצמו;
6. הַגבָּלָה- מדדי KPI צריכים להיות מכוונים בצורה כזו שמבצעים יתמקדו בהשלמת משימות עדיפות ולא יבזבזו את מאמציהם על השלמת משימות לא חשובות;
7. קלות תפיסה- מדדי KPI חייבים להיות נגישים להבנתם על ידי מבצעים;
8. איזון וחיבור הדדי- מדדי ביצועים מרכזיים לא צריכים להיות באזור של עימות הדדי, הם צריכים להשלים זה את זה;
9. יוזם שינוי- מדידות KPI צריכות לגרום לשינויים חיוביים בחברה כמו תגובת שרשרת, כלומר, יישום של חלק גורם לתהליך טבעי של שיפור של אחרים;
10. קל למדידה- יש להשאיר מדדי KPI בצורה כזו שמשתמשים יוכלו לכמת את ההתקדמות באופן עצמאי;
11. תִגבּוֹרֶת- מדדי KPI חייבים להניע עובדים, כלומר, להיות נתמכים על ידי תמריצים חומריים אינדיבידואליים;
12. רלוונטיות- מכיוון שלאורך זמן ההשפעה והיעילות של אפילו מדדי KPI שנוצרו באופן מקצועי עלולות להיחלש באופן משמעותי, יש לעדכן אותם מעת לעת;
13. יכולת השוואה- מדדי KPI צריכים לספק אפשרות להשוואה במצבים כאלה, למשל, יהיה זה לא נכון להשתמש ביחס של הכנסה ממוצעת ליום עבור חנויות קמעונאיות בפורמט יחיד, אך בעלי מיקומים שונים כמו מרכז אזורי ועיירה אזורית קטנה;
14. סבירות- כל אינדיקטור חייב לספק את היכולת לבצע ניתוח על פיו ולשאת עומס סמנטי. כדוגמה שלילית לחוסר המשמעות, ניתן לציין מדד ביצועים מרכזי שכזה, המחושב ככל ההוצאות לתחזוקת המנגנון הניהולי עד לגובה הרווח (סה"כ). אינדיקטור כזה יענה על המאפיינים לעיל, אבל במציאות זה יהיה חסר משמעות.

עקרונות וכללים כלליים ליישום מדדי KPI

כדי להשלים בהצלחה את המשימות שהמערכת נועדה לפתור, עליך לציית לכללים מסוימים.

1. כלל "10/80/10"כלל זה קובע את מספר האינדיקטורים המרכזיים במערכת. הוא קובע כי לחברה חייבת להיות עשרה מדדי ביצועים מרכזיים, לא יותר משמונים מדדי ייצור מרכזיים ועשרה מדדי ביצועים מרכזיים. יחס זה מונע עומס יתר של מנהלים, וכן מקטין משמעותית את הזמן שההנהלה משקיעה בדיון ביישום התוכנית.
2. כלל הציות לעקרון השליטה והשליטה.הוא קובע כי לכל מחלקה האחראית על מדד מסוים יש להקנות את המשאבים הדרושים ליישום ולניהול, ולעקוב אחר התוצאה.
3. כלל עקרון השותפות.בפיתוח ואף יישום יש לקחת בחשבון את ההיבט ההכרחי של יצירת שותפות אפקטיבית בין כל מרכיבי המערכת, העובדים והבנה ברורה של הצורך בשינוי.
4. העיקרון של מיקוד המאמצים בכיוון הראשי.עיקרון זה קובע את הצורך בניתוח פעילות העובדים על מנת לזהות את האפשרות להרחיב את סמכויותיהם, לזהות את הזקוקים להכשרה מתקדמת, לקבוע איזו הכשרה זקוקים לעובדים, להטיל עליהם אחריות לפיתוח מדדי KPI משלהם, יצירת קישורי תקשורת יעילים (שניהם אנכית ואופקית).
5. עקרונות לשילוב תהליכי שיפור ביצועים, דיווח ומדידת ביצועים.חשוב לחשוב ולהטמיע מערכות דיווח והערכה שמטרתן לעורר פעולות ספציפיות והבנת האחריות של האדם. כמו כן, יש לקבוע לוח זמנים קפדני לפגישות דיווח.
6. עקרון העקביות בין האסטרטגיה הכוללת ואינדיקטורים לייצור.עיקרון זה מחייב קישור מדדי ביצועים מרכזיים לגורמי ההצלחה הקריטיים הנוכחיים והכללה בכרטיס המידע המאוזן הכולל ובאסטרטגיה של החברה.

שונות של אפשרויות בחירת KPI

KPI- אלו מדדים המהווים את הכיוון לפעולות העובדים והם המדדים העיקריים שעל בסיסם ניתן להעריך את יעילות עבודתם

לדוגמה, אתה רוצה שמנהל מכירות יביא רווח כלשהו לחברה. איך הוא יכול לעשות את זה?

1. עשה עסקה גדולה מאוד עם לקוח אחד עשיר מאוד. אבל יש מעט לקוחות כאלה, ויש מאבק פעיל עבורם.
2. לכן, עליו לעבוד דרך מערך גדול של לקוחות קטנים יותר. כדי להשיג את מאגר הלקוחות הפוטנציאליים הזה, המנהל יצטרך לבצע מספר רב של שיחות טלפון, לשלוח הצעות מסחריות ולעשות עבודה רבה כדי ליצור קשרי תקשורת עם לקוחות פוטנציאליים.

עבור מנהל, בעת בניית מערכת מדדים, KPI הוא הבחירה הנכונה של האינדיקטורים שישפיעו בצורה היעילה ביותר על השגת יעד מוגדר, למשל, רווח החברה.

כיצד בנויה מערכת KPI

אנו רושמים את אותם אינדיקטורים שלדעתך יובילו לתוצאות הנדרשות. לדוגמה:

• היקף המכירות;
• אחוז משירות בסיס הלקוחות;
• כמות הסחורה שנמכרה x ו-y;
• חיוב נוסף.

שגיאות בעת יצירת KPI

כדוגמה, אנו יכולים להסתכל על יצירת מערכת KPI עבור חברה המייצרת ומוכרת את מוצריה.

מבחינה מבנית, חברה כזו יכולה להיות מיוצגת כמורכבת מ:

• המחלקה הרוכשת את החומרים הדרושים;
• חטיבה העוסקת בייצור;
• חטיבה למתן מכירות;
• חלוקה פיננסית.

מחלקת הרכש מתמקדת בהוזלת עלויות ברכישת חומרים. באופן טבעי, על מנת להגשים את ה-KPI המתוכנן שלך, עליך ליצור מערכת לקבלת הנחות בר קיימא, בונוסים וכדומה.

עבור מחלקת ייצור, ה-KPI העיקרי הוא ניצול הציוד (הוא צריך להיות מעל 80%). לדוגמה, אם אתה מייצר שני סוגים של מוצרים, אתה צריך שתהיה לך תוכנית יעילה לניתוב מחדש של פעולת הציוד כך שהוא לא יעמוד בטלה.

עכשיו בואו נסתכל על הטעויות שיתרחשו בהכרח אם KPIs יושמו באופן מכני, מבלי לקחת בחשבון את הפעילויות האסטרטגיות של החברה.

הגשמת היעד של מחלקת הרכש בצורה של הפחתת עלות החומרים הנרכשים כוללת הזדמנויות להוזיל את עלותם על ידי:

• רכישות בכמויות גדולות, והדבר, במקרה של עודף חומרים ליחידת הייצור, יגרור עלויות נוספות לאחסון והקפאת כסף במלאי;
• רכישות של חומרים באיכות נמוכה יותר - זה עלול לגרום לכשל בציוד;
• רכישות בתשלום מראש - הדבר כרוך בהקפאת כספים.

הטעות השנייה היא הכנסת KPI מבלי לקחת בחשבון את המוטיבציה של העובדים. כדי לעבוד בצורה אפקטיבית, יש צורך להבטיח חיבור בין מדדי KPI למערכת הבונוסים והקנסות, כלומר למערכת המוטיבציה החומרית.

הטעות השלישית היא החלפת מדדי KPI במחווני תוצאה, למשל, הכנסות, רווח, רווח שולי. מדדי KPI נמצאים בקורלציה עם פעילות העובד על מנת להגיע לתוצאה כזו שיש להגשים באופן ספציפי היום, מחר, מחרתיים, כלומר, המדדים המובילים שתוארו לעיל. אם ניקח בחשבון מנהל מכירות זה יהיה:

• מספר לקוחות לפגוש;
• כמה חוזים לסגור;
• כמה שיחות לעשות;
• כמה לקוחות פוטנציאליים למצוא.

הטעות הרביעית היא היעדר מערכת חשבונאית תכנונית ו-KPI. אינדיקטורים אלו יכולים להילקח ממערכת החשבונאות התפעולית וממערכת בקרת אנשי ההנהלה. תכנון פירושו קביעת ערכי יעד לתקופה מסוימת.

שימוש במערכת KPI למטרות מוטיבציה כאינדיקטור המשפיע על עלייה בשכר הבסיסי צריך להיעשות בזהירות רבה ובמיומנות משפטית. אם חלק משתנה זה נכלל בחוזה העבודה, אזי בית המשפט יחשב את אותם תשלומים ששולמו בטרם נחשב התיק בבית המשפט כשכר עבודה. במקרה של סכסוך עבודה, עובד, גם מי שעשה את עבודתו בצורה גרועה, יוכל לקבל כסף נוסף מהחברה. לכן עדיף לערוך חוזה ייצור נוסף או חוזה ביצוע לחוזה העבודה הראשי. המציג את החלק המשתנה של השכר.

כדי ש-KPI יהפוך לא רק לחידוש אופנתי, מעין סמן של הנהלת החברה כמנסה לעמוד בקצב הזמן, אלא לכלי יעיל באמת להגדלת הרווחיות של החברה, יש לשים לב לשלוש נקודות:

• הכנסת נורמה- זהו ה-KPI שניתן להשגה על ידי עובד במהלך עבודה רגילה, הוא אינו אינדיקטור המשתנה באופן דינמי, אלא סטטי, למשל, על מנת לקבל שכר רגיל, מנהל חייב להסיק מינימום של 10 ומקסימום; חמישה עשר חוזים. הנורמה לא כוללת את גורם המקרה, כמו גם את גורם המזל;
• הצגת מושג התכלית- זהו הכסף שעובד יכול לקבל אם ישיג תוצאות יוצאות דופן, למשל, בהתבסס על המתואר לעיל, העובד יסכם בין 15 ל-20 חוזים;
• הצגת המושג "אתגר"- זה הכסף שניתן לקבל כשמגיעים לתוצאות גבוהות משמעותית מהממוצע של החברה, למשל, לא שלושה עשר חוזים שנכרתים בחודש, אלא ארבעים.

כיצד להעריך ביצועים של עובד

המדד הראשון הוא התוצאה, כלומר משהו מדיד (מטרים רבועים של אריחים מונחים, מספר החוזים שנסגרו וכן הלאה).

הגורם השני לפיו ניתן להעריך את פעילות העובדים הוא גורם הזמן, כלומר באיזו מהירות מסתיים התהליך העסקי. לדוגמה, הזמן שלוקח לשירותי IT לתקן שגיאה במוקד טלפוני. הפעם, ללא קשר לסוג העסק, ניתן לנרמל ולהזין ל-KPI.

הגורם השלישי הוא גורם האיכות, כלומר היעדר החזרות, תביעות, תלונות וכדומה. כמו כן, כאשר מציגים מדד ביצועים שכזה, יש לקחת בחשבון שאם העובד השיג תוצאה מתוכננת משביעת רצון לאורך תקופה של זמן מתוכנן, האיכות יכולה להיחשב משביעת רצון.

ניתן גם למדוד יעילות על ידי הערכת כמות המשאבים שיש להשקיע בביצוע תהליך עסקי.

כיצד לפתח מדדי KPI עבור מחלקה ספציפית, דוגמאות

למרות שהפיתוח המוכשר של מקדמי יעילות הוא תהליך אינדיבידואלי, המתבצע תוך התחשבות בכל המאפיינים הספציפיים של החברה או הייצור, עדיין ניתן לתת דוגמאות להתפתחויות טיפוסיות. זה ישים במיוחד עבור שירותים עם פונקציונליות סטנדרטית, למשל, הנהלת חשבונות. להלן כמה דוגמאות. יש לקחת בחשבון שמערכות KPI שנוצרו כהלכה לוקחות בחשבון גם את מקדם העומס, אם הוא יותר מ-100% - העובד מתוגמל, ואם הוא יורד מתחת ל-70% - המנהל נקנס בגלל שלא הצליח לספק עובדים עם עבודה.

אתה יכול ללמוד עוד על KPI, הפיתוח, היישום והשימוש שלו על ידי צפייה בהקלטת הסמינר המקוון.