אופטימיזציה של תהליכים עסקיים ארגוניים. אופטימיזציה של תהליכים עסקיים בחברה. מהן השיטות לייעול הייצור?

יוליה ללינה

אופטימיזציה של תהליכים עסקיים

בפרקטיקה הניהולית המודרנית נעשה שימוש נרחב בגישת התהליך. מאמר זה מציג את הניסיון המעשי של המחבר במחקר ואופטימיזציה של תהליכים עסקיים

ישנם מספר סוגים של אירועים, שכל אחד מהם יכול לשמש סיבה להשיק תוכנית לשיפור (שיפור) תהליכים עסקיים. אלה כוללים הן פעולות לא יעילות מבחינה אובייקטיבית והן בעיות בהשגת התוצאות המיועדות, כמו גם שינויים בסביבה (הופעת טכנולוגיות חדשות, מתחרים וכו' בשוק).

בכל ארגון בעל מבנה היררכי, למנהלים, ככלל, יש ידע ברמה העליונה (רעיונית או אסטרטגית) בכל הפונקציות הכפופות לו, ולעובדים יש ידע בלעדי על תפקיד מיוחד מאוד שהם מבצעים מדי יום (פעילויות תפעוליות של א. תחום עבודה מסוים). ה"פער" הזה בין המנהל לכפוף הוא נורמלי, אבל טומן בחובו סיכון שלאף אחד אין תמונה מלאה של כל התהליכים עם כל הניואנסים והפרטים.

לעיתים קרובות מתעוררות בעיות בממשקי העבודה או העברת מידע בין מחלקות שונות או אפילו בין עובדים באותה מחלקה.

כתוצאה מכך, הארגון עומד בפני המשימה של ייעול העבודה והתהליכים על מנת להפחית עלויות או הפסדים (כספיים, חומריים, זמן, עבודה) לצורך ביצוע עבודה מסוימת.

פתרון יעיל לבעיית האופטימיזציה הוא להשתמש ב" גישת תהליך"ו "טכניקות לפתרון בעיות בצוות 8D".

מידע קצר

על גישת התהליך

גישת התהליך נחשבת לזיהוי וניהול שיטתיים של התהליכים המעורבים בארגון ובעיקר מערכות היחסים ביניהם.

תהליך הוא כל פעילות או קבוצה של פעילויות המשתמשות במשאבים כדי להפוך תשומות לתפוקות.

מודל התהליך של מיזם מורכב מתהליכים עסקיים רבים, שהמשתתפים בהם הם יחידות מבניות ופקידי המבנה הארגוני של המיזם.

ארגונים מוכווני תהליכים מנסים לבטל חסמים ועיכובים המתעוררים בהצטלבות של שתי מחלקות שונות בארגון בעת ​​ביצוע תהליך עסקי אחד.

תהליך עסקי מובן כמכלול של פעילויות שונות היוצרות יחד תוצאה בעלת ערך לארגון עצמו, לצרכן, ללקוח או ללקוח.

הבסיס לניהול תהליך עסקי אינדיבידואלי וקבוצת תהליכים עסקיים הם מדדי ביצוע, ביניהם:

• עלויות הטמעת תהליך עסקי,
• חישוב זמן ליישום תהליך עסקי,
• מדדי איכות תהליכים עסקיים.

להבנה מעמיקה יותר של גישת התהליך, יש צורך ליישם את מחזור Deming-Shewhart "Plan - Do - Check - Act" ( PDCA). זה "לתכנן - לעשות - לבדוק - לפעול". השימוש במחזור זה מאפשר יישום מעשי של שיפור תהליכים מתמיד שמטרתו להגביר את היעילות של הארגון.

עקרונות גישת התהליך מעוגנים בתקן הסמכת מערכות האיכות הבינלאומי של הסדרה ISO 9000על מנת להגביר את שביעות רצון הלקוחות על ידי עמידה בדרישות מערכת ניהול האיכות.

על פי ISO 9000, בעת הערכת מערכת בקרת תהליכים יש צורך:

1. לזהות ולהגדיר את התהליך;
2. חלוקת אחריות;
3. ליישם ולתחזק נהלים (ניהול תהליכים);
4. להעריך את יעילות התהליך בהשגת התוצאות הנדרשות

השלב הבא בדרך להשגת איכות הוא לייעל את השימוש במשאבים בכל תהליך ייעודי. משמעות הדבר היא בקרה קפדנית על השימוש בכל סוג של משאב וחיפוש אחר הזדמנויות להפחתת עלויות ייצור מוצרים או מתן שירותים.

מידע קצר

מתודולוגיה 8D (8 דיסציפלינה) היא טכניקה לפתרון בעיות מקומיות בתהליכים.
שיטת ה-8D ידועה גם בשם: Global 8D, Ford 8D או TOPS 8D.
שיטת ה-8D פותחה על ידי פורד ומורכבת מ-8 שלבים עוקבים לפתרון בעיה שהגורמים לה אינם ידועים לחלוטין או חלקית. מתודולוגיית ה-8D משתמשת בגישות צוות, תהליך, בעיה וניתוח.

לכל שלב (שלב) בשיטת 8D יש את האות D בשמו, שפירושה משמעת.

D0 - הגדירו את הבעיה ופתחו תוכנית.
D1 - גיבוש צוות.
D2 - תיאור הבעיה.
D3 - מכיל את הבעיה.
D4 - ניתוח בעיות.
D5 - פיתוח אמצעי תיקון.
D6 - יישום ותיקוף של פעולות מתקנות.
D7 - פיתוח פעולות מניעה.
D8 - סגירת פרויקט המיני 8D.

שיטת 8D היא מתודולוגיה לפתרון בעיות לשיפור מוצר או תהליך. היא מורכבת מבנית מ-8 דיסציפלינות, תוך שימת דגש על הסינרגיה של הקבוצה. טכניקת ה-8D היא עבודת צוות. ההנחה היא שהקבוצה בכללותה יעילה יותר מהסכום האיכותי של חבריה הפרטיים.

איפה להתחיל?

התבוננות וקיבוע

לימוד תהליך במטרה לייעל (לשפר) אותו צריך להיחשב כפרויקט. בתחילת הפרויקט יש צורך לזהות יעדים, למנות מנהל פרויקט ואנליסט, לקבוע קבוצת מיקוד (בדרך כלל ראשי תחומים/חטיבות, מומחים), להגדיר את גבולות הפרויקט (אילו תהליכים יש ללמוד) , לפתח תוכנית של פגישות ופעולות.

כדי ללמוד את המעבד, עדיף להקצות מומחה בלתי תלוי לתפקיד האנליטיקאי, שעבורו נושא המחקר יהיה חדש, כלומר. יש צורך ב"מבט מבחוץ", ניסיון חדש (עובד שמבצע פעולות מסוימות מדי יום מסתגל אליהם ולעיתים אינו מבחין ב"אזורים בעייתיים"). האנליסט יכול להיות עובד בארגון או מחברה מוזמנת (ייעוץ).

נשקול מצב בו המשימה היא לייעל ולהפחית עלויות/הפסדים ללא צורך בפיתוח מסמכים רשמיים המיועדים לגופי בדיקה (למשל בהתאם לדרישות ISO), אלא לארגן שיפורים או הפחתת עלויות מהירים וסבירים.

הסקר מתחיל בלימוד תיעוד זמין (תקנות, הנחיות, תיעוד רגולטורי וכו') ואיסוף מידע. ניתן לארגן את איסוף המידע בצורה של שאלונים, פגישות, אך היעילה ביותר היא הנוכחות האישית של האנליטיקאי במקומות העבודה של כל העובדים המעורבים בתהליך ללימוד מעשיהם.

תַצְפִּית- שיטת מחקר המורכבת בתפיסה וברישום תכליתי ומאורגן של התנהגות האובייקט הנחקר.

שיחה עם המנהל
ראש המחלקה מתאר את "התמונה הגדולה" של המחלקות הכפופות לו: תקשורת חיצונית ופנימית, מבנה ארגוני (חלוקת פונקציונליות), יעדים ויעדים, שרשרת פעולות שלמה (ללא פירוט), דיווח, סטטיסטיקה.

לימוד פעולות המבצעים במקום העבודה
עובד בכל אתר עבודה מספר בפירוט ומראה את רצף פעולותיו, צורות המסמכים שהוא משתמש ויוצר בעבודתו (תשומות-פלטים), היכן וכיצד הוא מעביר מידע/תיעוד, עם מי הוא מקיים אינטראקציה, איזו תוכנה הוא משתמש ברצף העבודה בממשקים המשמשים את המערכות בשלב זה מתבצעות מדידות של הזמן המושקע בביצוע הפעולה; מזוהות בעיות במהלך הניתוח; ונדון בפתרונות אפשריים לבעיות.

דיונים בקבוצת מיקוד
דיונים הם חלק חשוב במחקר. מומחי קבוצות מיקוד צריכים לקחת חלק פעיל ולהעלות את הצעותיהם (אפילו הלא מציאותיות והמורכבות ביותר - כלשהן). בפועל, כלי יעיל הוא שיטת "5 למה".

יש להקליט את המידע המתקבל בכל אמצעי נוח: הערות על דפי A4/פנקס, מחשב נייד, מקליט קול, כל אמצעי נוח המאפשר לשכפל את המידע.

בשלב זה, משימתו של האנליטיקאי היא להקשיב, להתבונן, להקליט.

שיטה "5 למה?"

שיטה "5 למה?" הומצא על ידי Sakichi Toyohara ושימשו את טויוטה במהלך התפתחות מתודולוגיות הייצור שלהם. נכון לעכשיו, הטכניקה של קביעת שורש הבעיה על ידי שאילת "למה" חמש פעמים משמשת במושגים של ייצור רזה, kaizen, 6 sigma ואחרים.

השיטה אינה מציעה כללים או הגבלות נוקשות לגבי אילו שאלות לשאול ו/או כמה זמן להמשיך לשאול שאלה כדי לחפש סיבות נוספות. לפיכך, גם אם פועלים לפי השיטה, התוצאה תלויה בידע והתמדה של האנשים המעורבים.

מכיוון שעשויות להתעורר מספר אפשרויות בעת תשובה לשאלה שהועלתה, שיטת "5 מדוע" אינה שוללת בניית "עץ" של סיבות. לכן, הגישה דומה לשיטת דיאגרמות סיבה ותוצאה ודיאגרמות אישיקאווה (עצם דג). בהחלט ייתכן שבמהלך תהליך הניתוח יתבררו כמה סיבות משותפות למספר סניפים בבת אחת.

השלם את הניתוח עם חמש למה? עוקב אחר תשובה אחת "איך" עבור כל אחת מסיבות השורש שזוהו של העץ או הדיאגרמה שהתקבלו. התשובות המתקבלות אמורות להביא ליישום פתרונות.

כיצד להמציא את המידע המתקבל ולהפוך אותו למובנה?

הדמיה ותיאור תהליכים

כאשר קובעים את התהליכים העסקיים הקיימים בארגון, רצוי להתחיל לתאר את התהליכים מהרמה העליונה. לאחר מכן, עבור כל תהליך ברמה העליונה, מתבצע הפירוק שלו (תיאור מפורט יותר). מספר רמות הפירוק של התהליך נקבע על פי יעדי הפרויקט ולא צריך להיות גדול מדי (לא יותר מ-6-8 רמות).

הרמה העליונה של תיאור התהליכים העסקיים תואמת את התהליכים המנוהלים על ידי מנהלים בכירים, הרמה השנייה, ככלל, נחשבת ברמה של יחידות פונקציונליות גדולות, ואז נחשבות הפונקציות המבוצעות במקום העבודה.

בתוך הקישורים של ההיררכיה הפונקציונלית יש זרימות של מידע המכוונות מלמעלה למטה (החלטות ניהוליות) ומלמטה למעלה (דוחות).

הדמיה של המידע שהתקבל במהלך הסקר היא תוצאה של הגישה היצירתית של האנליסט להצגת רצף פעולות התהליך.

הנפוצים ביותר בין מתודולוגיות הדוגמנות, וחשוב מכך, מאושרות על ידי תקן המדינה של רוסיה, הם הסטנדרטים של המשפחה IDEF.

רעיון IDEF0

(לחץ לפתיחת החלק)

IDEF0 מבוסס על גישת SADT (Structured Analysis & Design Technique / Development Technology) ומשמש ליצירת מודל פונקציונלי של מערכת או תהליך המציגים את המבנה, הפונקציות שלה, כמו גם זרימות מידע וחומרים שהשתנו על ידי פונקציות אלו.

הרעיון של IDEF0 מבוסס על העקרונות הבאים:

דֶגֶם.זהו אובייקט מלאכותי, דימוי של מערכת. המודל פותח כדי לעצב מחדש מערכת קיימת או ליצור מערכת חדשה. המודל מתאר מה קורה במערכת, מה היא הופכת, באילו אמצעים היא משתמשת כדי לבצע את תפקידיה, מה המערכת מייצרת כתוצאה מכך וכיצד היא נשלטת.

דוגמנות בלוקים.המערכת הנחקרת מיוצגת כקבוצה של בלוקים מחוברים, תלויים הדדית, המשקפים את התהליכים המתרחשים במערכת. כל פונקציית מערכת משויכת לבלוק, המוצג כמלבן בתרשים IDEF0. החצים הנכנסים ויוצאים מבלוק מתארים את הממשקים שדרכם בלוק זה מקיים אינטראקציה עם בלוקים אחרים והסביבה החיצונית. במקרה זה, החצים הנכנסים מתארים את התנאים שחייבים להתקיים בו זמנית כדי שהגוש הזה יבצע את תפקידו.

תמציתיות ודיוק.השפה הגרפית IDEF0 מאפשרת לתאר באופן תמציתי, מדויק וחד משמעי את כל מרכיבי המערכת והקשרים ביניהם, וכן לזהות חיבורים שגויים, מיותרים או כפולים.

העברת מידע.האמצעים להעברת מידע ב-IDEF0 כוללים:

1. קל לקרוא ולהבין דיאגרמות.
2. תוויות שפה טבעית וטקסט נלווה המבהיר את משמעות מרכיבי הדיאגרמה, וכן מילון מונחים.
3. פירוק רציף. ניתן לפרק בלוקים לחלקים המרכיבים אותם ולהציג אותם כתרשימים מפורטים יותר. אתה יכול להתחיל את רמת הפירוק הבאה רק לאחר השלמתו הסופית של מודל "רמת האב".
4. דיאגרמות עצים של דיאגרמות ובלוקים המאפשרים לך לקרוא את התרשים, וחושפים בהדרגה רמות פירוט.

קפדנות ופורמליזם.בכל שלבי הפיתוח והשינוי של המודל, יש להקפיד על הכללים התחביריים והסמנטיים של שפת הדוגמנות הגרפית. יש לתעד בקפידה את כל התוצאות.

דוגמנות איטרטיבית.פיתוח מודלים ב-IDEF0 הוא הליך שלב אחר שלב. בכל שלב, המודל נדון על ידי אנליסטים ומומחים בתחום הנלמד, לאחר מכן מותאם, ולאחר מכן המחזור חוזר על עצמו.

הפרדת "ארגון" מפונקציות.אין לקשור את המודל למבנה הארגוני של החברה. להיפך, המבנה הארגוני צריך להיות תוצאה של יישום המודל, שיאפשר, ראשית, להעריך את נאותות המודל, ושנית, להציע פתרונות לשיפור מבנה זה.

תוכנה התומכת בתקן IDEF0 יכולה להיות Design IDEF (Meta Software) או BP-Win (CA).

דיאגרמה גרפית היא המרכיב העיקרי של מודל IDEF0, המכיל בלוקים, חצים, חיבורים של בלוקים וחצים, והקשרים הנלווים ביניהם. בלוקים מייצגים את הפונקציות העיקריות של האובייקט המעוצב. ניתן לפרק (לפרק) את הפונקציות הללו לחלקים המרכיבים שלהן ולהציג בדיאגרמות מפורטות יותר; תהליך הפירוק נמשך עד שהאובייקט מתואר ברמת הפירוט הדרושה להשגת המטרות של פרויקט מסוים. הדיאגרמה ברמה העליונה מספקת את התיאור הכללי או המופשט ביותר של אובייקט הדוגמנות. דיאגרמה זו מלווה בסדרה של דיאגרמות ילדים המספקות תצוגה מפורטת יותר של האובייקט (ראה מתודולוגיה של IDEF0 Functional Modeling).

ARIS- מתודולוגיה ומוצר תוכנה באותו שם של IDS ​​Sheer. סימון ARIS eEPC הוא הרחבה של סימון IDEF3.

תהליך עסקי בסימון eEPC הוא זרימה של עבודות שבוצעו ברצף (נהלים, פונקציות), המסודרות לפי סדר ביצוען. ניתן להציג זרימות של משאבי חומר ומידע בין תהליכים. מוצר/שירות ואובייקטי מערכת IT משמשים לתיאור התשתית הנדרשת לביצוע התהליך.

בהתאם למתודולוגיית ARIS, ניתן להתייחס לכל תהליך בחמישה היבטים:

• היבט ארגוני- מייצג קבוצה של יחידות ארגוניות, מערכות היחסים שלהן ומבנים רלוונטיים המשתתפים בתהליך;
• היבט מידע- מציג את הרכב הנתונים והמידע המעורבים בתהליך;
• היבט שליטה- מתאר את הקשר בין מודלים של תהליך מסוגים שונים;
• היבט פונקציונלי- מכיל תיאורים של פונקציות, תתי פונקציות בודדות והקשרים שלהן זו עם זו ועם הפונקציות העיקריות.
• היבט המוצר- קובע את הרכב המוצרים ומשאבי התהליך, כמו גם את היחס שלהם זה עם זה ועם אלמנטים של מודלים אחרים.

מתודולוגיית ARIS מאפשרת לתאר את הפעילות של ארגון מנקודות מבט שונות, והמודלים המתקבלים קשורים זה בזה במידה מסוימת.

הארגון ב- ARIS נתפס מארבע נקודות מבט:

• מבנה ארגוני,
• מבנה פונקציונלי,
• מבני מידע
• מבני תהליכים.

יתרה מכך, כל אחת מנקודות המבט הללו מחולקת לשלוש תת-רמות נוספות: תיאור הדרישות, תיאור המפרט, תיאור היישום. לתיאור תהליכים עסקיים, מוצע להשתמש בכ-80 סוגי מודלים, שכל אחד מהם שייך להיבט כזה או אחר.

תיאור התהליכים הנוכחיים

דגם כפי שהוא ("כפי שהוא")

דֶגֶם כפי שהוא("כפי שהוא") - מודל למצב הקיים של הארגון.

מודל זה מאפשר לך לבצע שיטתיות של התהליכים המתרחשים כעת, כמו גם את אובייקטי המידע שבהם נעשה שימוש. על בסיס זה מזהים צווארי בקבוק בארגון ובאינטראקציה של תהליכים עסקיים, ונקבע הצורך בשינויים מסוימים במבנה הקיים.

מודל זה נקרא לעתים קרובות פונקציונלי ומבוצע תוך שימוש בסימונים גרפיים שונים וכלי מקרה. בשלב של בניית מודל AS IS, חשוב לבנות מודל קרוב ככל האפשר למציאות, המבוסס על זרימות תהליכיות אמיתיות, ולא על הייצוג האידיאלי שלהן.

תכנון מערכות מידע וניהול תהליכים מרמז על בניית מודל AS IS ומעבר נוסף למודל TO BE, שהוא המפתח לאוטומציה של התהליכים ה"נכונים", המשופרים.

בתרגול שלי, בשלב תיאור מודל AS IS, אני משתמש בסימון eEPC של ARIS כדי להציג את רצף הפרוצדורות (פונקציות) בצורה של תרשים זרימה (ניתן להוריד את הגרסה החינמית של ARIS Express). גישה זו פשוטה והיעילה ביותר מכיוון ש... מאפשר למשתתפים להבין במהירות את מבנה התהליך כולו.

לחיבורים בין אובייקטים יש משמעות מסוימת ומשקפים את רצף הפונקציות המבוצעות בתוך התהליך. האיור שלהלן מציג את המודלים הפשוטים ביותר של eEPC המתארים קטעים של תהליך עסקי.

החץ המחבר בין אירוע 1 לפונקציה 1 "מפעיל" או יוזם את הביצוע של פונקציה 1. פונקציה 1 "יוצרת" את אירוע 2, ואחריו סמל "AND" לוגי ש"מפעיל" את הביצוע של פונקציות 2 ו-3.

סימון eEPC מבוסס על כללי תיאור סמנטי מסוימים:

1. כל פונקציה חייבת להיות יזומה על ידי אירוע וחייבת להסתיים באירוע;
2. כל פונקציה אינה יכולה לכלול יותר מחץ אחד ש"מתחיל" את ביצוע הפונקציה, ואינה יכולה לצאת יותר מחץ אחד המתאר את השלמת הפונקציה.

בעת תיאור פונקציה (פעולה), אני ממליץ לציין את הנתונים/המסמכים הנכנסים שעל בסיסם מתבצעת פעולה זו; נתונים/מסמכים יוצאים הנובעים מהפעולה; שם מערכת המידע המשמשת בתהליך יישומה; שם היחידה/תפקיד של מבצע הפעולה; וכן לציין את הסיכון או ההפסד שזוהו במהלך יישומו.

תהליך עסקי חייב להתאפיין בוודאות אינדיקטוריםכך שניתן למדוד את התהליך ולהעריך את יעילותו.

ניתן לחלק את מדדי הביצועים ל-5 קבוצות עיקריות:

• איכות;
• זמן אספקה;
• כַּמוּת;
• עלויות;
• קלות שימוש.

מחוון זמן המחזור חשוב מאוד לא רק מנקודת מבט של חישוב עלות פנימי, אלא גם מנקודת מבט של משמעותו עבור הלקוח.

ניתן לחלק כל תהליכים לשני מרכיבים – זה שמוסיף ערך למוצר, וזה שלא מעלה את הערך הצרכני שלו. הקריטריון להגדלת מרכיב הוספת הערך של תהליך יכול לשמש בסיס לאופטימיזציה של תהליכים עסקיים. יתרה מכך, קריטריון זה יכול להיבחר כעיקרון מגדיר כדי לפשט כל תהליך עסקי.

כאשר מוצר (שירות) עובר בשרשרת התהליכים העסקיים של ארגון, קורים שני דברים לערכו:

1. במהלך תהליך הייצור, מוצר סופג את עלות העבודה, החומרים, האנרגיה ועלויות נלוות אחרות. עם זאת, הערך המוסף של מוצרים אינו תלוי ישירות בעלויות אלו.
2. ערכו של מוצר עולה כאשר מתווספות למוצר איכויות כמו פונקציונליות, אסתטיקה, מיתוג והיבטים דומים החשובים ללקוח. בסופו של דבר, זה יאפשר למכור אותו במחיר גבוה מסך העלויות שהושקעו על המוצר, כלומר. להשיג רווח.

מנקודת מבט של הערכה פיננסית, זה יהיה מאוד חשוב מדדי עלות תהליך,הָהֵן. העלויות של ביצוע מחזור בודד של תהליך זה, כמו גם הנכסים ששימשו לביצועו.

הַעֲרָכָהמדידות תהליכים עסקיים חייבות להתבצע מנקודת מבטו של הלקוח. חברות בדרך כלל רואים את התהליכים העסקיים שלהן בארבע קטגוריות שונות:

• פיתוח מוצרים ושירותים;
• יצירת ביקוש;
• מענה לביקוש;
• תכנון וניהול ארגוני.

אינדיקטורים אלה יעזרו לך למצוא קריטריונים למדידת נקודות הבקרה החשובות ביותר בתהליך להשגת הצלחה.

זיהוי צווארי בקבוק (הפסדים)

תהליך אופטימיזציה

צווארי בקבוק בתהליך- פעולות וחיבורים המפחיתים את יעילות התהליך, מגדילים את מורכבותו ועלותו. צווארי בקבוק מייצגים בדרך כלל פעולות/עבודה כפולות, עיכובים בזמן מעבר לרגיל, לולאות מידע, עומס יתר של אלמנטים בודדים, חומר/זמן והפסדים אחרים. כדי לזהות ולחסל צווארי בקבוק כאלה, תהליכים עסקיים עוברים אופטימיזציה.

14 שלבים של אופטימיזציה של תהליך מאת E. Deming

(לחץ לפתיחת רשימה)

בהתאם לעקרונות הניהול של E. Deming, כדי לייעל כל תהליך יש צורך לבצע 14 שלבים ברצף:

1. תאר את היקף התהליך. לזה:
   • רשום את כל האירועים שמתחילים תהליך.
   • רשום את כל נקודות סיום התהליך והיציאות של תהליך זה לתהליכים אחרים
   • הדגש את השלבים העיקריים של התהליך, המשימות והפעילויות השייכות לתהליך זה.
   • רשום את כל המשימות והפעילויות שבגינן יש ספק אם הן שייכות לתהליך זה על מנת לברר אילו מהן יש לשמור ואילו יש לבטל.
   • רשום את כל התשומות והתפוקות של תהליך, כולל כל המשאבים המשמשים בתהליך.
2. צור מודל של התהליך במצבו הנוכחי (כפי שהוא).
3. זיהוי אינדיקטורים לאיכות תפקוד התהליך. בשלב זה, חשוב מאוד לקבל רשימה מקיפה של גורמים שיסייעו להעריך את יעילות התהליך. כדי לעשות זאת, אתה יכול להשתמש ב-6 היבטי איכות, ולחלק את האינדיקטורים לקבוצות הבאות:
   • זכאות והתאמה.קבוצת אינדיקטורים זו מעריכה את המוצר מנקודת מבטו של הצרכן.
   • עמידה בזמנים. קבוצה זו כוללת מדדי זמן, לרבות מועד אספקת המוצר או השירות למשתמש הקצה, זמן פיתוח וכו'.
   • דיוק ושלמות. שני קריטריונים אלה משלימים זה את זה. לדוגמה, תיעוד לא שלם עשוי להיחשב כלא מדויק.
   • איכות האינטראקציה עם הלקוחות. על מפתח המוצר לקחת בחשבון את כל דרישות הלקוח ולהיות בקשר רציף עם הלקוח.
   • יעילות תהליך. אלו הם אינדיקטורים המאפיינים את עלות העלויות, עיבודים חוזרים, בזבוז והפסדי זמן ומשאבים אחרים.
   • יעילות עסקית. אינדיקטורים אלו מתייחסים לתפוקת התהליך, לאסטרטגיה ליישומו, למשל, לרווחיות המוצר.
4. רשום את התוצאות המאפיינות את המצב הנוכחי של איכות התהליך. הקשיים העיקריים שייאלצו להיתקל בהם בשלב זה עשויים להיות: היעדר טכניקות מדידה, כללי רישום ומשאבי אנוש לאיסוף מידע.
5. תאר נתונים המאפיינים את דעת הצרכן לגבי איכות התהליך. רשימת הנתונים מתקבלת על סמך סקר צרכנים, שניתן לערוך בכל צורה: סקרים טלפוניים, ראיונות, קבוצות מיקוד. חשוב לברר האם המוצר או השירות המוצעים הוא מה שהצרכן בעצם רוצה, האם יש משהו אחר שהצרכן היה רוצה, והאם יש משהו שמעצב המוצר לא צריך לעשות. לאחר מכן, עליך ליצור קשר בין תוצאות סקר דעות צרכנים לגבי מוצר או שירות עם מדדי האיכות שנקבעו בשלב 3.
6. תאר נתונים המאפשרים לך להשוות את ההתקדמות של תהליכים דומים בארגונים שלך ובארגונים אחרים. יש להעריך את התהליך מנקודת מבט של תחרות קיימת. כדי לעשות זאת, עליך להבין כיצד חברות אחרות מיישמות תהליכים דומים. ניתן לקחת את המדדים שלפיהם תתבצע ההערכה מנתונים שפרסם המתחרה בעיתונות הפתוחה. מטרת הבנצ'מרק היא לתמוך בקבלת החלטות בשלבים 10...12.
7. פתח סטנדרטים עבור כל אינדיקטור המתקבל מתוצאות שלב 3. ניתן לקבוע שלוש נקודות גבול כסטנדרטים כאלה עבור כל אינדיקטור: הנקודה הראשונה המאפיינת את רמת האיכות הנמוכה ביותר שעדיין מקובלת על הצרכן, השנייה היא נקודת הציות. , המפרט את הערך הממוצע של המדד של מכלול החברות הפועלות באזור שוק נתון (או ערך המדד שבו הצרכנים מפסיקים להתלונן על המוצר או השירות) והנקודה השלישית - "רמת המנהיג", אשר נקבע על פי איכות התפקוד של התהליכים של המתחרים החזקים ביותר (או הערך של המדד שבו מושגת נאמנות מלאה של לקוחות).
8. זיהוי בעיות המתעוררות במהלך יישום תהליך זה. אלה כוללים כל ליקוי באיכות תפקוד התהליך בארגון שלך, יעילות נמוכה בשימוש במשאבים. רשימת הבעיות צריכה לכלול גם הזדמנויות תהליכיות לא ממומשות, למשל, כל מוצר או שירות רווחיים המבוקשים באזור השוק שלך, אבל שהחברה שלך לא מתמודדת איתם.
9. פיתוח דוח המבוסס על תוצאות ניתוח הבעיות המתעוררות במהלך יישום התהליך. יש לסווג ולסדר את כל הבעיות לפי עדיפותן ומשמעותן. הדוח יכול להיות בצורת טקסט, טבלה או גרפית, לדוגמה, בצורה של דיאגרמת סיבה ותוצאה של Ishikawa. האחרון עדיף מכיוון שדיאגרמות מאפשרות לך לפתח ולתעדף פתרונות מרובי פנים.
10. הציעו רשימה של פתרונות אפשריים. בעזרת התוצאות של השלב הקודם, כדאי כעת לחשוב על רעיונות כיצד לשפר את התהליך. בהתאם לחומרת הבעיה, עשויות להיות שלוש דרכים לפתור בעיה זו:
    • קבלת החלטת ביניים מהירה שאינה משפיעה על מאפייני היסוד העיקריים של התהליך עם שינויים קלים בתוכן התהליך;
    • לשפר את התהליך הנוכחי במידה ניכרת, אך במסגרת האידיאולוגיה הקודמת;
    • לעשות את התהליך שוב.
11. הצג חזון של המצב העתידי של התהליך. בשלב זה יש לזהות שינויים אפשריים במוצרים ובשירותים שמייצרת החברה ולציין את מידת השיפור הצפוי להגיע. התוצאה של שלב זה צריכה להיות מודל "איך זה צריך להיות" או "להיות".
12. הכן רשימה של יוזמות הדרושות להשגת מצב התהליך הרצוי. בשלב זה, יש צורך להציג אילו פעילויות יש ליישם על מנת להעביר את התהליך ממצב "כמות שהוא" למצב "להיות". יש לתאר כל יוזמה כשינוי תהליך, שינוי אמצעי, שינוי ארגוני או שילוב של שינויים. יש לסדר את רשימת היוזמות לפי שני קריטריונים: ראשית לפי איכות, כלומר. מבחינת חשיבות עבור הצרכנים, ולאחר מכן מבחינת הזמן הנדרש להשגת תוצאות – בראש הרשימה צריכות להיות פעילויות שניתן ליישם מהר יותר.
13. ערכו ניתוח ראשוני של יוזמות מבחינת עלות-תועלת שלהן. יש להעריך את העלויות של כל יוזמה ואת המידה שבה איכות המוצר או השירות תשתפר כתוצאה מהיוזמה. ניתן לעשות זאת בכמה דרכים, למשל, הערכת הרווח הנקי החדש (NP) שהחברה תקבל לאחר שינוי התהליך העסקי, או הערכת ה-ROI החדש (Return On Investment). יש לקחת בחשבון כי הערכת רווח צריכה להתבצע לא עבור תהליך עסקי אחד, אלא עבור פעילות החברה כולה, על מנת להחריג יוזמות כאשר אופטימיזציה של תהליכים מסוימים מתרחשת על חשבון שינויים שליליים בתהליכים עסקיים אחרים. . לאחר הערכת עלויות, יש למיין שוב את רשימת היוזמות, הפעם לפי קריטריון "עלות-תועלת".
14. הכן דוח על הפרויקט בכללותו, המכיל המלצות לאופטימיזציה של תהליכים. בהתבסס על הדוח שהוכן, מתבצעים שינויים מתאימים בתהליך, או שהתהליך נוצר מחדש.

7 טכניקות פשוטות לאופטימיזציה של תהליך:

טכניקה מס' 1: הוצאת ה-IFR (תוצאה סופית אידיאלית) מעבר להיקף התהליך
ליצור IFR שניתן להשיג לא רק באמצעות יישום התהליך, אלא גם בכל האמצעים הזמינים

טכניקה מס' 2: ביטול שלבים מיותרים מהתהליך
יש לשקול את המטרה של כל שלב בתהליך, ולשאול האם ניתן לבטל או לשלב שלבים כלשהם:

• האם יש שלבים שמשכפלים זה את זה האם ניתן להסיר אחד מהם?
• האם כל שלבי התהליך נחוצים למטרה העיקרית של התהליך, האם יש כאלו שניתן לוותר עליהם?

טכניקה מס' 3: שינוי רצף שלבי ביצוע התהליך

• אילו משלבי התהליך המשמעותיים ביותר להשלמה מוצלחת של התהליך?
• האם ניתן לקרב את השלבים הללו לתחילת התהליך?

טכניקה מס' 4: פיצול פעולות
ככל שהתהליכים העסקיים מתקדמים יותר, כך הם מציבים פחות דרישות לגבי כישורי העובדים. תהליכים ופעולות מפוצלים, מה שמוביל לפישוט התהליך בכללותו.

• אילו פעולות בתהליך דורשות את הכישורים הגדולים ביותר של המבצע?
• האם ניתן לחלק את הפעולות הללו לפעולות פשוטות יותר כך שהדרישות מהמבצע יצטמצמו?

טכניקה מס' 5: הסרת פעולות מהתהליך הראשי
לא פעם בתהליכים מורכבים ומלאי פעולות, אותו מבצע מבצע את כל הפעולות, מה שמעכב משמעותית את התהליך וגם מוריד משמעותית את איכותו.

• אילו פעולות בתהליך זה הן הדורשות ביותר באנרגיה?
• האם ניתן להפקיד את הפעולות הללו בידי מבצעים אחרים מבלי לפגוע בתהליך? יתרה מכך, חשוב להבין שניתן להפקיד את התפעול לא רק בידי עובד של החברה שלו, אלא גם במיקור חוץ.

טכניקה מס' 6: שילוב פעולות בזמן ו(או) מרחב

• מה אם בתהליך נתון יהיה כדאי יותר לשלב פעולות בזמן ו(או) במרחב?

טכניקה מס' 7: אוטומציה

כדי להעריך הפסדים (בעיות) אתה יכול להשתמש שיטת FMEA:

• ערכו רשימה של השלכות אפשריות (S) של כל כשל (בעיה/הפסד);
• לקבל הערכת מומחה של כל תוצאה, לפי חומרתה, בדרך כלל בסולם של 10 נקודות (10 מתאים להשלכות החמורות ביותר);
• להעריך את הסבירות להתרחשות תוצאה (O) בסולם של 10 נקודות;
• להעריך את ההסתברות לגילוי כשל והשלכותיו (D) בסולם של 10 נקודות;
• לחשב עבור כל אחד את ההשלכות של מקדם עדיפות הסיכון - R (Risk Priority Number - RPN), כאשר RPN = S x O x D;
• בחר כשלים (בעיות/הפסדים) לעבוד עליהם;
• לנקוט באמצעים לביטול או צמצום כשלים (בעיות/הפסדים) עם אינדיקטור סיכון גבוה;
• לחשב אינדיקטור סיכון חדש תוך התחשבות באמצעים שפותחו.

תוצאות הניתוח מוזנות לטבלה. התוצאה הצפויה היא לבטל או להפחית את הסבירות להתרחשות פגמים או כשלים פוטנציאליים בתהליכים.

כל התקלות שזוהו ונלמדו מסווגים לפי מידת הקריטיות שלהם, קלות הזיהוי והחיסול ותדירות ההתרחשות שלהם. המטרה העיקרית היא לזהות בעיות לפני שהן מתעוררות ולהתחיל להשפיע על הלקוחות.

ככל שה-RPN גבוה יותר, ההפרה מסוכנת יותר והשלכותיה הרסניות יותר. קודם כל, יש צורך לבטל או להפחית את הסיכון אצל בעלי ערך גבוה יותר.

FMEA(קיצור של ניתוח של מצב כשל והשפעותו, ניתוח מצבי כשל והשלכות) - מתודולוגיה לניתוח וזיהוי השלבים הקריטיים ביותר של תהליכי הייצור על מנת לנהל את איכות המוצר.

על פי התקן הצבאי האמריקני MIL-STD-1629 "נהלים לביצוע מצב כשל, השפעות וניתוח קריטיות", FMEA הוא הליך המנתח את כל השגיאות האפשריות במערכת וקובע את התוצאות או ההשפעות על המערכת על מנת לסווג כל השגיאות ביחס לקריטיות שלהן לפעולת המערכת.

שיטות קבלת ההחלטות המוכרות ביותר לאופטימיזציה של תהליכים עסקיים הן טכנולוגיות סיעור מוחות, שיטת הקבוצה הנומינלית ובנצ'מרקינג.

רַעְיוֹן מַבְרִיקהיא שיטה לייצור קולקטיבי של רעיונות חדשים, שפותחה עוד בשנות השלושים של המאה הקודמת. מהות השיטה היא להפריד בין תהליך העלאת הרעיונות לבין תהליך ההערכה והבחירה הביקורתית שלהם. מספר המשתתפים האופטימלי בקבוצה כזו הוא 5...10 אנשים. לקבוצה חייב להיות מנחה – אדם שמוביל את תהליך הדיון הקבוצתי. הוא גם מחולל וגם מנתח רעיונות. תהליך סיעור המוחות כולל כללי עבודה מסוימים: ללא ביקורת; אווירה נוחה לכל המשתתפים בתקיפה. מטרת האירוע הזה היא לאסוף כמה שיותר רעיונות, גם כאלה שנראים לא מציאותיים. כל הרעיונות חייבים להיות מתועדים מיידית. בשלב השני - ניתוח הרעיונות שהועלו - מעורבים בדרך כלל מומחים שלא לקחו חלק ביצירת הרעיונות. כתוצאה מכך, נערכת רשימה סופית, שבה נותרו רק ההחלטות הנתמכות על ידי רוב המשתתפים.

שיטת קבוצה נומינלית, להיפך, מגביל את התקשורת בין חברי הקבוצה. כל משתתף מקבל תיאור מלא של התהליך וכל הנתונים לקבלת החלטה. כל חבר בקבוצה מעלה את הרעיונות שלו על הנייר ללא דיון עם עמיתים. לאחר מכן כל חברי הקבוצה מציגים בתורו את הרעיונות שלהם בפני כל הקבוצה, אך ורק רעיון אחד בכל פעם. גם כאן אסור לדון. ורק לאחר סיום הצגת הרעיונות, מתקיים דיון קבוצתי, הערכה ובחירת רעיונות.

Benchmarking- זהו מחקר מתמיד של שיטות העבודה המומלצות של המתחרים. הרעיון של benchmarking מקורו בסוף שנות ה-50, כאשר מומחים יפנים ביקרו בחברות מובילות בארצות הברית ובמערב אירופה על מנת ללמוד ולהשתמש בניסיון שלהן. בעת הכנת רשימה של יוזמות הדרושות להשגת המצב הרצוי של התהליך המיועל, שיטת המודיעין התחרותי יכולה למלא תפקיד חשוב. לפעמים שיטה זו נקראת גם שיטת השיטות הטובות ביותר.

למרות שתמיד משתמשים בגישה אינדיבידואלית כדי לייעל כל תהליך עסקי, בכל זאת ניתן לפרט את העקרונות הבסיסיים של הנדסה מחדש של תהליכים עסקיים, אשר במקרים רבים הובילו לתוצאות חיוביות:

• דחיסת תהליכים אופקית, כאשר מספר תת-תהליכים משולבים לאחד;
• דחיסה אנכית של התהליך (מתן סמכויות גדולות יותר לעובדים והגדלת התפקיד של כל אחד מהם);
• בחירת אפשרות אחרת לביצוע התהליך;
• העברת התהליך גיאוגרפית למקום מתאים יותר;
• צמצום מספר הבדיקות ופעולות הבקרה;
• הפחתה במספר האישורים - נקודת קשר יחידה מסופקת על ידי מנהל אחד או מערכת אוטומטית.

כדי לקבוע קשרי סיבה ותוצאה בין בעיות שזוהו והגורמים להן, אתה יכול להשתמש תרשים אישיקאווה(דיאגרמת עצם דג, מאנגלית. דיאגרמת עצם הדג,הידוע גם בשם דיאגרמת "ניתוח סיבת השורש").

התרשים מסייע לזהות את הגורמים העיקריים בעלי ההשפעה המשמעותית ביותר על התפתחות הבעיה הנבדקת, וכן למנוע או לבטל את ההשפעות של גורמים אלו.

הבעיה מסומנת על ידי חץ ראשי. גורמים המחמירים את הבעיה מיוצגים על ידי חיצים הנטויים לכיוון הימין הראשי, ואלה המנטרלים את הבעיה מוצגים בהטיה שמאלה. ככל שרמת הניתוח מעמיקה, ניתן להוסיף חיצים של גורמים המשפיעים עליהם לחצים של גורמים מסדר שני וכו'. האיור למטה מציג דוגמה עם שתי רמות של עצמות: הרמה הראשונה מסומנת באדום - הראשית (שורש ) אלה: a, b, c, d וכחול רמה 2 - גורמים מעמיקים (מפורטים) להשפעה הנחקרת על התוצאה (בין הגורמים ברמה 2 הם אלה שמעצימים את ההשפעה של הרמה הראשונה - e, f, g, h , i, l, m, o, p, ואלה שמחלישים אותו - ק, נ). המפתח הוא שלוש עד שש קטגוריות עיקריות המכסות את כל ההשפעות האפשריות.

תיאור התהליך האופטימלי

דגם TO BE ("איך זה יהיה")

מודל TO BE נוצר על בסיס מודל AS IS תוך ביטול ליקויים שזוהו בארגון הקיים של תהליכים עסקיים, כמו גם שיפורם וייעולם. זה מושג על ידי ביטול צווארי בקבוק שזוהו על סמך ניתוח AS IS.

שיטות הדמיה עבור מודל TO BE זהות לאלו של מודל AS IS.

טעות נפוצה בדוגמנות היא יצירת מודל אידאלי. דוגמה לכך היא מודלים המבוססים על הידע של המנהל, ולא על מבצע עבודה ספציפי. המנהל מכיר את אופן ביצוע העבודה לפי מדריכים ותיאורי תפקידים, ולרוב אינו יודע כיצד הכפופים מבצעים בפועל עבודה שגרתית. התוצאה היא מודל מעוות מעוות הנושא מידע שקרי ולא ניתן להשתמש בו לניתוח נוסף. דגם זה נקרא SHOULD BE (כמו שהוא צריך להיות).

לפעמים מודל ה-AS IS הנוכחי והמודל TO BE העתידי שונים מאוד והמעבר מהמצב ההתחלתי למצב הסופי לא ברור מאליו. במקרה זה יש צורך במודל שלישי המתאר את המעבר מהמצב ההתחלתי למצב הסופי, שכן מעבר כזה הוא גם תהליך עסקי.

תכנון ויישום אמצעי ייעול

יישום מודל TO BE

לאחר זיהוי הפסדים ("צווארי בקבוק"), הערכת חריגות והשלכותיהן ופיתוח אמצעים לסילוקן, יש צורך לזהות תחומי שינוי עדיפות ולקבוע סדרי עדיפויות ביישום.

קודם כל יש לזהות אמצעים המשפיעים על איכות המוצר/שירות וחשובים לצרכנים חיצוניים (לקוחות), לאחר מכן לזהות אמצעים הפותרים הפסדים זמניים בביצוע פעולות בתוך הארגון (ותחילה לציין מה מיושם מהר יותר ).

כדי לקבוע סדרי עדיפויות, כדאי לזהות את דעתם של הלקוחות (מה הם רוצים לקבל) וכיצד מאורגנים תהליכים בקרב המתחרים, כלומר. ללמוד את הסביבה החיצונית, לזהות רצונות לקוחות שאינם מיושמים בתהליכים הנלמדים של מודל AS IS.

המשימה הראשונית של יישום TO BE היא ליצור תוכנית פעולה מתקנת עבור הפריטים והפעולות עם ציוני ה-RNP הגבוהים ביותר ובהתאם לסדרי העדיפויות שזוהו.

תוכנית היישום מכילה את רצף היישום של ההמלצות שפותחו לביטול צווארי בקבוק, תוך ציון מועדים, האחראים ליישום ומבצעים.

אני ממליץ לתעד את תוכנית ההטמעה של מודל TO BE באמצעות MS Project (גרסה חינמית של Project Expert) או בצורה של "תוכנית 90 יום", המשמשת במתודולוגיית "A3 Thinking" לפתרונות מהירים, או לקצר- יישומי מונחים באמצעות מתודולוגיית Scrum ו-Agile.

• התאמה (מנקודת מבטו של הצרכן);
• עמידה בזמנים;
• דיוק ושלמות;
• איכות האינטראקציה עם הלקוח;
• עלות עלויות, אובדן זמן (עלויות ביצוע פעולות);

תוכנית בפרויקטנוח לפיתוח למעקב אחר עומסי משאבים וחישוב אוטומטי של מועדים ותאריכי התחלה-סיום לעבודות עוקבות ומקבילות.

תוכנית ל-90 יוםנוח לשימוש לשיפורים מהירים, שהטמעתם מיועדת למחזור של 90 יום. התכנית מציינת פעולות, מבצעים, מועדי יישום, תוצאות וסטטוס (בעבודה או טרם החלה) להדמיה מהירה של המצב האמיתי לגבי יישום התכנית.

אופטימיזציה של תהליכים עסקיים

אופטימיזציה של תהליכים עסקיים היא תהליך מורכב הצומח על בסיס ניתוח הנתונים העדכניים על המיזם, במטרה, במידת הצורך, הגדלת כושר הייצור, הפחתת עלויות הייצור, הגדלת תפוקת המוצר תוך הגדלת רמות המכירות בפלח השוק הנוכחי, וכו ' אופטימיזציה בהקשר זה היא תהליך מאוד עתיר עבודה, הוא לוקח הרבה זמן וכסף, כי ההחלטה הסופית שתתקבל חייבת להיות אובייקטיבית ומוצדקת, וגם להתבסס על תחזיות חיוביות לפחות. ניתוח כזה של המצב והתחזית לוקח לא 2-3 ימים, אלא 3-6 חודשים, אחרת החברה עלולה לסבול מהפסדים אדירים.

כמעט כל החברות (למעט תאגידים ממלכתיים) צריכות לייעל תהליכים עסקיים, כי אין גבול לשלמות, ובהתחשב בעובדה שהשוק הוא חומר מאוד לא יציב ומאוד דינמי בבסיסו, בו מוכתבים הכללים. רק על ידי המשתתפים בה, יש צורך להגיב במהירות לשינויים בסביבה ובעניין זה הגיוני לנטר ולקשר את מצב הסביבה למצב הארגון שלנו. חברה שכל הזמן שואפת ומתפתחת לא יכולה שלא שתהיה במבנה שלה חטיבה נפרדת העוסקת בנושאי ייעול, והחברה המצליחה ביותר תהיה זו שלא תחסוך בטכנולוגיות הללו, כי כבר ברור שהן העתיד.

כיצד לגשת לבחירת התהליכים העסקיים בעדיפות הגבוהה ביותר? כדי לעשות זאת, אתה צריך לקבוע קריטריונים עדיפות. קריטריונים כאלה קיימים ומשמשים בפועל. הם:

· חשיבות התהליך העסקי;

· תהליך עסקי בעייתי;

· היכולת לבצע שינויים בתהליכים עסקיים.

הקריטריון הראשון הוא חשיבות. ברור שעבור אופטימיזציה צריך לבחור את התהליכים העסקיים החשובים ביותר, כי שיפור התהליכים החשובים ביותר הוא שיכול להביא את התוצאות הגדולות ביותר. מהי חשיבות התהליך? חשיבותו של תהליך לארגון נקבעת לפי מידת תרומתו של התהליך להשגת היעדים האסטרטגיים של החברה. עם זאת, אם התהליך הוא החשוב ביותר, אך יחד עם זאת טוב, אז איך שלא תייעל אותו, הוא לא ישתפר. או שאפשר לשפר, אבל למה לעשות את זה ולבזבז על זה מאמץ אם זה כבר טוב. כדי לזהות תהליכים כאלה, מוצג קריטריון שני של בעייתיות.

יש צורך לקבוע מה אנחנו מבינים ונמשיך להבין לפי המילה בעיה. בבעיה אנו מבינים את הפרשנות הקלאסית שלו, כלומר, את הפער בין הרצוי לממשי. במילים אחרות, הבעיה היא ההבדל בין המטרה למצב הנוכחי. בהתאם לכך, הבעייתיות של תהליך היא הפער בין המצב הנדרש למצב הנוכחי של תהליך עסקי. בהתאם, חשיבות ובעייתיות מאפיינות איזו תוצאה נקבל כתוצאה מכך בעת ייעול תהליך עסקי נתון.

והקריטריון השלישי הוא שאתה צריך לבחור את התהליכים שבהם ניתן לבצע שיפורים בצורה הכי קלה. במקרה זה נשקלת צד העלות של שיפורים - כמה יעלה ההשבחה הן מבחינת עלויות כספיות והן מבחינת עלויות מסוגים אחרים, למשל עלויות מוסריות, עלויות הקשורות להידרדרות האקלים הפסיכולוגי בארגון וכו'. כלומר, אנו מתייחסים גם לגורמים שליליים עבור הארגון בכללותו שעלולים להתעורר בעת ייעול התהליך העסקי הזה.

לאחר שקבענו את התארים או ההערכות לגבי החשיבות, הבעייתיות ואפשרות השינויים עבור כל תהליך עסקי, יש לנו הזדמנות לדרג אותם ולבחור את העדיפות הגבוהה ביותר. כמובן שבעדיפות הגבוהה ביותר יהיו התהליכים העסקיים החשובים ביותר, הבעייתיים והפחות יקרים מבחינת השינויים.

ניתן לפתור בעיות בהצלחה כאשר לא רק כל התהליכים בחברה ידועים, אלא גם השפעתם ההדדית.

ישנן מספר טכנולוגיות המאפשרות לך להגדיר ולעצב תהליכים עסקיים. ביסודו של דבר, טכנולוגיות אלו שונות מעט זו מזו וכרוכות בביצוע בערך אותם שלבים של יצירת מודלים "כמו שהם" ו"כפי שצריך". חשוב לבחור בטכנולוגיה המכילה שיטות לשיפור המבנה הארגוני ומאפשרת למזער את תת-האופטימליות שלו ובהתאם גם את תת-האופטימליות של הניהול. הטכנולוגיה חייבת להבטיח שבמודל שנוצר באמצעותה, העובדים יבצעו אך ורק את הפונקציות שהמיזם צריך, וההנהלה תקבל מידע שמשקף באמת את תוצאות התהליכים ופעולותיהם והכרחי באמת לקבלת החלטות. יש צורך ליצור תיאורים עקביים הדדיים במודל:

· פונקציונלי (מי עושה זאת);

· הפעלה (מה זה עושה);

· אינפורמטיבי (איך זה מאושר, אילו תכונות מידע).

חשוב גם שטכנולוגיה כזו תשתמש בשיטות פורמליות (אובייקטיביות), ולא בשיטות המבוססות על דעתו האישית של היועץ, המאשרות את האופטימליות של מבנים ארגוניים חדשים. בנוסף, הבסיס המתודולוגי של טכנולוגיה כזו חייב להגדיר בבירור מהו תהליך עסקי ומבנה ארגוני, כיצד לקבוע את האופטימליות שלהם, לתאר את התהליך במינימום זמן וליצור ולהטמיע נכון תקנות חדשות. המתודולוגיה מפותחת לרמת תבניות מסמכים, מבני אחסון מידע, תקנון עבודה של צוות הפרויקט, תבניות הזמנה למיזם, המונפקות בתחילת עבודת האופטימיזציה, תוך כדי התהליך ובסיומה. זה יעזור לשמור על מבנים אופטימליים בעתיד.

ערכת טכנולוגיה פורמלית לתיאור ואופטימיזציה של תהליכים עסקיים.

1. מזוהים התהליכים העיקריים, המסייעים והמגבילים, תיאורם ניתן בדגש על ניהול. באמצעות שיטות פורמליות, מוכח שהתיאור שנוצר תואם את המציאות. בתהליך התיאור מתבררות סוגיות ניהול בעייתיות הדורשות פתרונות, ומתגבשת מערכת מסמכים לשימוש בהמשך על ידי הארגון. "בתנאי לחימה" נוצר צוות אנליסטים מעובדי ארגון המסוגלים לנתח ולשמר את האופטימליות של המבנה הארגוני בעתיד.

2. באמצעות שיטות מתמטיות פורמליות, מודל התהליך עובר אופטימיזציה: קישורים מיותרים מתבטלים, ענפים ומחזורים בלתי סבירים. במקביל, נלקחות בחשבון הדרישות של מצב ספציפי ושל בעלים ספציפיים של המיזם (יש לקחת בחשבון שמבנה אופטימלי מתמטית לא תמיד יהיה אופטימלי מבחינה פוליטית).

3. לאחר יצירה ובדיקה של מודל אופטימלי לתנאים הנתונים ולמבנה הארגוני של החברה, מתגבש מערכת תקנות לתמורות ולתפקוד עתידי של המיזם. לאחר מכן מבוצעות טרנספורמציות אלו והתקנות מיושמות. לאחר זמן מה, מוכח שהמבנה שנוצר בפועל מתפקד כראוי לאופטימלי הטמון במודל, ויעיל מבחינת תוצאות ביצועים.

4. לאחר יצירת תקנון מיטבי, מותקנת או משתנה מערכת מידע חדשה (במידה והדבר אפשרי עקרונית) לתמיכה בפעילות החברה על פי התקנון החדש. במקרה זה מותאמים הדברים הבאים:

· מערכת תקציב תוך התחשבות בתמיכה בתהליך החדש;

· אחריות תפקודית של עובדים;

· מערכת הנעת הצוות;

· תהליכים למערכת האיכות.

5. במיזם נוצרת קבוצת אנליסטים (שניים או שלושה אנשים), אשר לאחר מכן ישמרו באופן עצמאי על אופטימליות המבנה והתהליכים הארגוניים, תוך התחשבות בתנאי השוק והתנאים החיצוניים המשתנים.

לאחר שלמדנו והבנינו את המידע בנושא זה, אנו יכולים לומר שאין גישה כללית של אבן יסוד לאופטימיזציה של תהליכים עסקיים, מכיוון שכל אופטימיזציה בארגון ספציפי מצריכה תמיד גישה אינדיבידואלית. אבל החוליה המשותפת של כל גישה נשארת תמיד המטרה עצמה – שיפור תפקוד הארגון.

על מנת להגיב כראוי לשינויים בסביבה החיצונית ולהישאר תחרותית, חברה צריכה לבדוק באופן קבוע את התהליכים העסקיים שלה. יחד עם זאת, הם צריכים להיות ממוקדים לא רק בפתרון בעיות תפעוליות, אלא גם בהשגת יעדים אסטרטגיים. בהתבסס על ניסיונם, הכותבים מציעים אלגוריתם אופטימיזציה שיכול לשמש ארגונים בתעשיות שונות.

הצעדים הראשונים לקראת אופטימיזציה של תהליכים עסקיים עבור מיזם צריכים להיות גיבוש קבוצת עבודה האחראית על הפרויקט ועריכת תוכנית עבודה ברורה. מומלץ לבצע אופטימיזציה של תהליכים עסקיים בשלבים לפי התוכנית הבאה:

• אבחון של תהליכים עסקיים בחברה;
• תיאור תהליכים עסקיים;
• הדגשת נקודות התייחסות;
• שיפור תהליכים עסקיים;
• שינוי הנהלה.

ניסיון אישי
דמיטרי דרונוב, מנהל שיווק של Comstar United Telesystems (מוסקבה)

עבור החברה שלנו, המבצעת בימים אלה איחוד תפעולי של עסקיהן של שלוש חברות - Comstar, MTU-Inform ו-Telmos, נושאי ייעול התהליכים העסקיים בתוך ההחזקה חריפים במיוחד. בתחילה, ביקשנו לבטל את התחרות בין ארגונים שהיו פעם עצמאיים, להפחית עלויות ולהשיג אפקט סינרגטי. למעשה, הארגון מחדש של שלוש החברות הסתכם בניתוח התהליכים העסקיים של כל אחת מהן, שילוב חוזקות של תחומי תפקוד בודדים ופיתוח חדשים או הבאת תהליכים עסקיים קיימים לסטנדרטים אחידים. ייעול התהליכים העסקיים בכל חברה מתבצעת יוצא על פי התכנית הבאה: ביקורת של תהליכים עסקיים קיימים מתבצעת תהליכים, חיפוש אחר "צווארי בקבוק", שהם בעצם תחום הרפורמה, הצורך בהשתתפות חוליות שונות בשרשרת ביישום של תהליך זה נחקר, תהליכים עסקיים חדשים מתוארים ומפורטים. כעת החברה שלנו נמצאת בשלב של הצגת שינויים.

אלכסנדר אליסייב, סגן מנהל לתכנון ארגוני של מפעל הרכב OJSC Ulyanovsk
בשלב ההכנה יש צורך להקים קבוצת עבודה לייעול הפרויקט, שהרכבה נקבע בהתאם למטרות הפרויקט. ככלל, הוא כולל נציגים של החטיבות המבניות של החברה. כמו כן, יש צורך ליידע את הצוות לגבי מטרות הפרויקט ולבצע תכנון מפורט לעבודה הקרובה. בסיום השלב הראשון ניתן צו לתחילת ביצוע הפרויקט לייעול התהליכים העסקיים של החברה, אליו מצורף כרטיס פרויקט המציין את השלבים העיקריים, מועדים, התוצאה הסופית של שלב הפרויקט, אנשים אחראיים והמשאבים הנדרשים. בחברתנו, תוכנית הפרויקט כללה את העבודות הבאות:

• גיבוש קבוצת עבודה והגדרת יעדי הפרויקט;
• הכשרת קבוצת העבודה במתודולוגיית תיאור התהליך;
• פירוק של תהליכים עסקיים מרכזיים;
• בחירת מוצר תוכנה לבניית מודל תהליכים עסקיים ופיתוח הסכם מידול;
• בניית מודל תהליכים עסקיים על בסיס "כמות שהוא";
• פיתוח הצעות לשינוי תהליכים עסקיים;
• בנייה ואישור של מודל "כפי שיהיה";
• פיתוח תקנות תהליך;
• הכנה ואישור של תוכנית צעדים ליישום שינויים.

מכיוון שתהליכי ייצור חייבים לעמוד בדרישות הטכנולוגיה והבטיחות, הניסיון מלמד שתהליכי ניהול וניהול עסקיים זקוקים קודם כל לאופטימיזציה.

אבחון תהליכים עסקיים בחברה

גם בחברה בינונית מספר התהליכים העסקיים יכול להגיע לכמה אלפים. לכן, המטרה העיקרית של האבחון היא לזהות תהליכים עסקיים הזקוקים לאופטימיזציה. יש להבין ששינויים מהותיים בתהליכים משניים אינם נותנים תוצאות חיוביות רציניות, ושיפורים לא משמעותיים בתהליכי מפתח יכולים להביא השפעה מוחשית, למשל, הפחתת עלויות ובזבוז זמן עבודה. לכן, במהלך האבחון, יש צורך לזהות את אותם תהליכים המשפיעים באופן משמעותי על מדדי הביצועים העיקריים של החברה.

הדברים הבאים יכולים לשמש כגורמי עזר המאפיינים את משמעות התהליך:

• למוצר או לשירות המתקבלים כתוצאה מהתהליך יש חלק גדול במבנה העלויות של החברה;
• התהליך חוזר על עצמו לעתים קרובות מאוד במהלך היום (חודש, שנה);
• הערך של מאפייני התהליך (זמן, עלויות, משאבים וכו') כאשר הוא חוזר על עצמו שונה באופן משמעותי מהקודמים.

שיקול דעת מומחה יכול לשמש גם לבחירת תהליכי מפתח. קבוצת המומחים כוללת בדרך כלל ראשי מחלקות של המיזם.

תיאור תהליכים עסקיים קיימים

מטרת שלב זה היא לתאר את התהליכים שנבחרו לאופטימיזציה על בסיס "כמות שהם" וליצור תנאים להבנתם החד משמעית על ידי כל מנהלי החברה. מתודולוגיות בשימוש נרחב כגון ARIS או IDEF משמשות לייצוג תהליכים עסקיים בצורה של דיאגרמות מובנות.

ניסיון אישי
אלכסנדר אליסייב
ההתאמה של תיאור תהליכים "כפי שהם" נקבעת בהתאם לגודל החברה. הדבר מתאים ביותר לחברות גדולות שהתהליכים שלהן כוללים מספר חטיבות גדולות ואין אפשרות לניתוח מפורט של תהליכים עסקיים (ייצוג מקיף של כל מערך התהליכים העסקיים קשה) מבלי להזדקק לתיאורם. בחברות קטנות ניתן לדלג על שלב זה. על כל חברה לקבוע לעצמה באופן עצמאי את האיזון האופטימלי של מאמץ, משאבים והתשואה הצפויה עליה. לא סביר שניתן למצוא כאן פתרון אוניברסלי, הקושי הגדול ביותר הוא בתיאום התהליכים העסקיים המתוארים מול ראשי המחלקות: אין הסכמה ויש צורך למצוא פתרון שיתאים לכולם. דמיטרי קורובין, עוזר מנהל כללי לפיתוח ארגוני של מפעל עיבוד עץ JSC "אוקטובר האדום" (טיומן)
קורה שהתהליך אפילו לא צריך להיבנות מחדש. מספיק לתאר "כמות שהוא", להראות למשתתפים, והשאלות ייעלמו מעצמן. בנוסף, כשעובדים על תיאור המודל "כמות שהוא", החלטות לגבי אופטימיזציה נמצאות הרבה יותר מהר.

בעת תיאור תהליכים עסקיים, אתה צריך לעקוב אחר כללים פשוטים.
תיאור התהליכים צריך להתבצע "מלמעלה למטה", כלומר, תחילה מתוארים התהליכים המתרחשים ברמה העליונה של החברה, ולאחר מכן מפורטים. כך למשל, תהליך "הכנת דוחות כספיים" מחולק לתת-תהליכים "סגירת תקופה", "עיבוד מידע" ו"הכנסת תיקונים", שבתורם ניתן לחלק לתהליכים קטנים עוד יותר.

ניסיון אישי
רומן קוטונוב, מנהל חברת הניהול PG "ריכל" (צ'ליאבינסק)
אנחנו מתחילים לתאר תהליכים על בסיס "כמות שהם" מהרמה העליונה. מדובר בכחמישה או שישה תהליכים מוגדלים, כמו ניהול אסטרטגי, מילוי הזמנות ופיתוח מוצרים חדשים. בשלב זה חשוב מאוד להגדיר בצורה ברורה את גבולות התהליכים העסקיים, שכן חלוקת האחריות בין בעליהם תהיה תלויה בכך בעתיד.

יש צורך להשתמש בתיאורי התהליך שכבר קיימים בחברה.ככלל, גם בחברות קטנות, בזמן האופטימיזציה, יש כבר תיאור חלקי ומפוזר של תהליכים. אלה עשויים להיות תיאורי תפקידים, תקנות, תקנות. השימוש בהם יחסוך זמן בתיאור תהליכים.
יש צורך להשתמש בתיאורי תהליכים הקיימים בחברות אחרות.כאשר מתארים תהליכים עסקיים, כדאי להתמקד בניסיון של חברות ייעוץ מובילות ומפעלים מתחרים שביצעו עבודה דומה. התאמת תיאור תהליך שכבר הידור לתנאי עבודה ספציפיים היא תמיד הרבה יותר קלה מאשר ליצור אותו מאפס. נכון, לא סביר שמיזם יוכל לקבל גישה למידע כזה ללא מעורבות של יועצים.
עבור כל תהליך, עליך להקצות מישהו שאחראי לביצועו (בעל התהליך).מנהל זה חייב לא רק להיות אחראי על התהליך, אלא גם להיות בעל הסמכות לנהל אותו. אי אפשר לייעל תהליכים שאף אחד לא אחראי עליהם.

בחירת נקודות עיגון

כדי לשלוט בהתקדמות העבודה, עוד לפני האופטימיזציה, יש צורך לזהות את המאפיינים החשובים ביותר של התהליך (נקודות התייחסות) ולמדוד אותם. בדרך כלל, מאפיינים כגון איכות התהליך ומהירות היישום שלו נחשבים כנקודות ייחוס. לדוגמה, לתהליך "משיכת מימון" נקודות ההתייחסות עשויות להיות שיעורי הריבית בהם החברה מושכת משאבי אשראי וכן הזמן מרגע הגשת בקשת ההלוואה ועד לרגע קבלת הכספים. לאחר מכן, בהתבסס על שינויים במאפיינים אלו, ניתן יהיה לשפוט את יעילות האופטימיזציה. למרבה הצער, רוב מאפייני התהליך אינם ניתנים לפורמליזציה (למשל, איכות ניהול כוח האדם), ולכן, לקבוע אותם, כפי ככלל, נעשה שימוש בשיטה של ​​הערכות מומחים.

ניסיון אישי
דמיטרי קורובין
בחירה שגויה של קריטריונים לאופטימליות התהליך יכולה להוביל לצורך להתחיל הכל מחדש. כאשר הבעיות בתהליך ברורות (או שהוא מקוטע או שחלק ממנו חסר), זיהוי מה צריך להיות אופטימלי אינו קשה. אם קשה לזהות את הסיבות לחוסר יעילות התהליך, עדיף לעבור לתהליך אחר. כשאי אפשר לומר בוודאות אם תהליך יעיל או לא, אז סביר להניח שלא ניתן לייעל אותו.

שיפור תהליכים עסקיים

מערך עבודות לשיפור תהליכים עסקיים כולל ביצוע ניתוח מקיף של התהליכים המתוארים, זיהוי שגיאות לוגיות וביצוע צעדי אופטימיזציה.

זיהוי שגיאות לוגיות
למרות העובדה שכל תהליכי החברה הם ייחודיים, אנו יכולים להדגיש את הטעויות האופייניות ביותר המשותפות לחברות רבות. ביטול ליקויים כאלה ישפר משמעותית את יעילות התהליכים.
יצירת מידע שלא נעשה בו שימוש בשום מקום. לעתים קרובות, כל המסמכים מועתקים אוטומטית ואז מתויקים, אך המידע מהם אינו משמש. אתה צריך להחליט אם המידע הזה באמת נחוץ. אם כן, אז תקנות התהליך העסקי צריכות לציין היכן בדיוק. אם לא, אז אתה צריך לשנות את התהליך בצורה כזו כדי למנוע עבודה מיותרת. דוגמה לטעות כזו היא המצב באחת מחברות הסחר, כאשר הכנת תעודה שנתית למגוון מוצרים מסוים ארכה שמונה ימי עבודה למחלקה של שישה אנשים.
כתוצאה מאופטימיזציה של תהליכים עסקיים התברר שאף אחד לא צריך את המידע הזה והצורך בהכנת תעודה נעלם.
חוסר מידע הכרחי להשלמת התהליך.יש או צריך להשתמש במידע בתהליך, אבל לא נוצר או מועבר מתהליכים אחרים. ראשית עליך לקבוע את התהליך - מקור המידע הזה. בחברות אחזקות מושקע זמן רב של עובדי המחלקה הפיננסית של חברת הניהול בפנייה לחברה הבת וביקשת נתונים נוספים. ניתן להימנע מכך אם הדרישה למסור מידע זה מעוגנת בתקנות הרלוונטיות.
היעדר תקנות לקבלת מידע על התהליך.לדוגמה, לחברה יש תהליך שנקרא "ניתוח בקשות ותלונות של לקוחות". עם זאת, חלק מהמידע מהלקוחות עובר למנהלי מכירות איתם הם עובדים ישירות. אם המסמכים המסדירים את עבודת מחלקת המכירות לא יקבעו את חובת המנהלים להעביר את הנתונים הללו למחלקת התביעות, הרי שחלק מהמידע פשוט יאבד. ניתן להימנע ממצבים כאלה על ידי יצירת תקנות ברורות ומובנות ביותר, כמו גם תיאור יסודי של מקורות מידע.
שימוש בתהליך במסמכים שאין להם מקור מקור ספציפי.דוגמה בולטת היא דוחות על המבנה והדינמיקה של חשבונות חייבים, המוכנים לרוב על ידי המחלקות החשבונאיות, הפיננסיות והמסחריות של החברה. עם זאת, הנתונים בדוחות שונים באופן מדהים. המשתמש במידע כזה חייב להשקיע זמן רב בחיפוש אחר שגיאות או ביטול אי התאמות בעקרונות חשבונאות חייבים. ניתן לפתור בעיה זו על ידי קביעת רשימה מלאה של כל משתמשי המידע, יצירת טופס דיווח מאוחד והסדרה קפדנית של עקרונות החשבונאות המיושמים.
היעדר תקנות תהליך.יצירת תקנות תהליכים היא אחת המשימות העיקריות שיש לפתור במהלך התיאור והאופטימיזציה של תהליכים. היעדר תקנון והשינויים המשתקפים בהם יביאו לכך שלא יתבצעו התאמות בתהליכים והעבודה תיעשה לשווא. כך, בחברה קמעונאית גדולה, לאחר תיאור וייעול התהליכים, לא נוצרו הרגולציות הנדרשות. כתוצאה מכך, עם סיום הפרויקט, המשיכו העובדים לעבוד כפי שהם רגילים. אם יש תקנות ועבודת הסבר מתאימה בקרב הצוות, מקרים כאלה אינם נכללים.
שגיאת ממשק.זרימות מידע נכנסות ויוצאות מוצגות בפורמטים שונים. כך למשל, מבנה ורמת הפירוט של סעיפי ההוצאות וההכנסה בתקציב האב של החברה אינם תואמים למבנה סעיפי החשבונאות. במצב זה, 20% מכלל העבודה המתבצעת מושקעת בהכנת נתונים וכ-80% על הפיכתם לצורה מקובלת. ניתן לתקן מצב זה על ידי מתן תיאור מפורט של התהליכים והכנסת תקני העברת נתונים פנימיים.
לאחר ביטול שגיאות טיפוסיות, עליך להמשיך ישירות לאופטימיזציה של התהליך.

אמצעי אופטימיזציה

פיתוח אפשרויות תהליך.ניתן להגמיש את התהליך אם יש לו מספר אפשרויות ביצוע בהתאם למצב. חייבות להיות לפחות שתי אפשרויות לתהליך – מורכב ופשוט. לדוגמה, תהליך "ניהול מזומנים" יכול להיות פשוט (אם הוצאו סכומים קטנים - מספר מינימלי של אישורים) ומורכב (אם נדרשות הוצאות משמעותיות - אישור רב-שלבי).

נושא המחיר
עלות העבודה לייעול תהליכים עסקיים תלויה במידה רבה בגודל החברה ובמורכבות העבודה. ניתן לתת נתונים משוערים בלבד. כך למשל, ייעול תהליך שירות הלקוחות בבנק רוסי גדול עם מעורבות יועצים יעלה כ-100 אלף דולר וייקח כשישה חודשים. עבור חברת סחר, אופטימיזציה של תהליכי ניהול תזרים סחורות יעלה כ-$30,000. ארה"ב ויתבצע בעוד שלושה עד ארבעה חודשים. אם לחברה יש מומחים משלה בתחום של אופטימיזציה של תהליכים, אזי העלות של עבודה כזו תהיה נמוכה פי שניים עד שלושה מאשר עם מעורבות של יועצי צד שלישי.

דחיסה אופקית ואנכית.שיפור תהליכים כרוך בהחלפת מומחים מוסמכים באנשים המסוגלים לבצע מגוון רחב של תחומי אחריות. דוגמה לתהליך דחיסה אופקי היא הטרנספורמציה של בנק גדול. כל לקוח נאלץ לתקשר עם מספר עובדי בנק המתמחים בתחומי פעילות שונים. איכות שירות הלקוחות הייתה ירודה. הוחלט להקים תפקיד של מנהל שירות לקוחות, שאחריותו כללה פתרון כל נושאי הלקוחות. התוצאה היא שמספר כוח האדם הצטמצם, מהירות השירות עלתה ומספר הטעויות ירד. מטבע הדברים, במצב כזה, הדרישות לכשירות כוח אדם עולות משמעותית. יש צורך לבצע הכשרה תקופתית (הסבה) של עובדי החברה.
אם למשתתף בתהליך ניתנת גם הזכות לקבל באופן עצמאי החלטות מסוימות ומספר רמות האישור מצטמצם, אזי מתרחשת דחיסה אנכית של התהליך.
צמצום מספר פעולות הבקרה.בפועל, פעמים רבות מתברר שעלות הבדיקות וניהול התהליך עולה על עלות הפסדים אפשריים שהיו מתרחשים בהעדרם. באחד המפעלים, לאחר תיאור התהליכים, התברר כי עד 95% מזמן ביצוע התהליך מוקדש להכנת תיעוד בקרה ודיווח ורק 5% להשגת התוצאה הנדרשת. לאחר הפחתת מספר הצ'קים, משך התהליכים הופחת בחצי.

שינוי הנהלה

הבעיה העיקרית שצריכים להתמודד איתה בעת ייעול תהליכים עסקיים, ככלל, היא התנגדות לשינויים מצד עובדי החברה. לכן, מעורבות העובדים, במיוחד מבצעים ישירים, בעבודה היא תנאי בסיסי לאופטימיזציה מוצלחת של תהליכים.
גורם מרכזי המשפיע על יצירת סביבה נוחה לשיפור תהליכים עסקיים הוא היעדר פחד משינויים בקרב הצוות. לכן, רצוי להכניס מערכות מוטיבציה המכילות בעיקר אלמנטים של בונוסים ועידוד, ולא ענישה. לפי רומנה קוטונובה, אופטימיזציה של תהליכים עסקיים מתבצעת לא רק כדי להפחית את אובדן הזמן והכסף, אלא גם כדי לפשט את עבודת הצוות. הרעיון הזה צריך להיות מועבר לעובדי החברה, ולא יהיו בעיות ביישום תהליכים חדשים שנוצרו.

לאחר אופטימיזציה

לסיכום, נציין כי יש לראות בשיפור תהליכים מערכת ניהול מתמשכת, ולא כסדרה של פעילויות שונות. יחד עם זאת, לכל פרויקט שיפור תהליכים חייבת להיות תכנית ברורה המכילה פעילויות ספציפיות, תוצאות רצויות, תיאור ברור של אחריות המשתתפים וכן ניתוח עלות-תועלת, עם סיום העבודה חשוב לתכנן , לארגן ולבקר מעת לעת את התהליכים המיושמים. יש צורך לעקוב אחר יישום נכון של העובדים של השינויים שאומצו ולהשוות בין הפעולות שבוצעו בפועל לבין התקנות שפותחו והאומצו.

ניסיון אישי
רומן קוטונוב
נושא ניטור התהליכים הוא אחד החשובים ביותר. לעתים קרובות, לאחר אופטימיזציה, תהליכים עסקיים נשכחים, וחוזר על עצמו המצב בו היה צורך לשנות את נוהל העבודה הקיים. אנו בוחנים מחדש את האפקטיביות של תהליכי החברה מדי שנה וככל שמתעוררות בעיות. למשל, מרכז שירות לקוחות או מחלקת שיווק עוקבים אחר תלונות לקוחות, ומספר מסוים של תלונות על אותם תהליכים מהווה עבורנו איתות שצריך לייעל את התהליך.

לאחר אופטימיזציה של תהליכים עסקיים, ניתן להשתמש בצורה יעילה יותר במערכות מידע מורכבות אשר יסדירו בקפדנות את תהליכי החברה ולא יאפשרו למשתמשים לשבש אותם. לרוב, שמירה על תהליכי אופטימיזציה מצריכה הקמת מחלקה מיוחדת שתציע הצעות לשיפור תהליכים נוספים. , וכן לבצע ביקורות.

"יש צורך לתחום בבירור אחריות ליישום תהליכים עסקיים"

ראיון עם מנהל הכלכלה והפיננסים של חברת CJSC המינרלים והכימיקלים EuroChem (מוסקבה) ארתור מרקריאן

– מדוע החברה שלך הייתה צריכה לייעל תהליכים עסקיים?
- אני יכול לזהות שתי סיבות עיקריות שאופייניות לא רק לחברה שלנו, אלא גם לרוב הארגונים הרוסיים. הראשון הוא איחוד חברות וגיבוש אחזקות עם מערכת ניהול מרכזית. עבור ארגונים כאלה, היעדר תהליכים עסקיים מתוארים ואפקטיביים פירושו אובדן יכולת שליטה וירידה חדה בתחרותיות, כמו גם עליית עלויות וכתוצאה מכך ירידה ברווחים. הסיבה השנייה היא שחברות רבות, כשהן הוקמו, התמקדו ברווחים מהירים ובסיכויים לטווח קצר. נבנו תהליכים לעסקה ספציפית, מבלי לקחת בחשבון את האינטרסים האסטרטגיים של החברה. כתוצאה מכך, תהליכים עסקיים הפכו מורכבים ומבלבלים יותר עם כל עסקה חדשה.
במיוחד הרגשנו צורך לתאר ולייעל תהליכים עסקיים כשהתחלנו ליישם את מערכת המידע. התברר שגם ראשי מחלקות לא תמיד הבינו בבירור מה העובדים שלהם עושים ולמה הם אחראים.
– מהן השגיאות הנפוצות ביותר בתהליך העסקי שנתקלת בהן?
– אחת הטעויות הבולטות ביותר היא שכפול מלא או חלקי של פעולות הן על ידי מחלקות שלמות והן על ידי עובדים בודדים. הדבר כרוך בהוצאת משאבים מיותרת. לדוגמה, החברה הכינה מספר עצום של דוחות על הדינמיקה של חשבונות חייבים. אותם נתונים נמסרו על ידי המחלקות החשבונאיות, הפיננסיות והמסחריות. יחד עם זאת, הנתונים בדוחות היו שונים לרוב, וזיהוי מידע מהימן לקח זמן רב.
עם זאת, הבעיה החמורה ביותר הדורשת פתרון עדיפות בעת ייעול תהליכים עסקיים היא היעדר תיחום ברור של אחריות ליישום תהליך מסוים. לדוגמה, הדעה הרווחת היא שמחלקת הנהלת החשבונות אחראית על הכנת המסמכים העיקריים. למעשה, רואה החשבון רק בודק את תקינות הכנתם. תפיסות שגויות מסוג זה מובילות לקונפליקטים ולעבודה לא יעילה.
בחלק מהחברות נתקלתי במצב שבו לא האדם מותאם לתהליך, אלא התהליך שמותאם לאדם. המשמעות היא שלחברה מערכת חלוקת סמכויות מותאמת אישית, שנוצרה בקשר עם קשרי משפחה, כמה יתרונות עבר וכו'. גישה זו שגויה לחלוטין ואינה יכולה להביא לתוצאות חיוביות.
– כיצד הגיבו עובדי החברה לייעול מתמשך של תהליכים עסקיים?– נוהל תיאור וייעול תהליכים עסקיים התקבל ללא התלהבות. אבל זה הכרחי לתפעול אפקטיבי של החברה, ואנו מבצעים עבודת הסבר בין העובדים. בנוסף, הם רק ייהנו מהעובדה שהם יודעים בבירור את תחומי האחריות שלהם ועושים רק את העבודה שבאמת נדרשת.
– לאחר אופטימיזציה של תהליכים עסקיים, האם אתה ממשיך לעבוד על שיפור נוסף שלהם?
- לאחר שהתהליכים הבסיסיים מתוארים ומוטבים, יש רצון לבצע מיידית שינויים נוספים. עם זאת, בשלב זה, כל ההתאמות, ככלל, אינן מניבות תוצאות מוחשיות. לכן, הייתי ממליץ לא לשנות את המערכת שנוצרה לזמן מה, אלא להמתין. קבענו לעצמנו כי תקופה זו לא תעלה על שנה. אחרת, קיימת סכנה שלעובדים יהיו תיאורי תפקידים שונים מדי שבוע, דבר שייצור בלבול נוסף ובסופו של דבר יוביל לירידה חדה בתפוקה.

• כיצד לייעל תהליכים עסקיים
• כיצד לתאר תהליכים עסקיים קיימים

אופטימיזציה של תהליכים עסקיים- זהו הקישור של תהליכים עסקיים שונים זה עם זה. נניח שאתה בא למחסנאי ושואל: "מה אתה עושה?" בתגובה אתה שומע: "אני מכין תעודת מחסן". "למי אתה נותן את זה?" - "אני צריך לתת את זה למישהו? אני פשוט עושה את זה". ברור שה"יציאה" מתהליך זה אינה "הכניסה" לתהליך אחר. יש צורך לייעל את התהליך העסקי: צריך להבין למה המחסנאי מכין מדי ערב תעודת מחסן, כדי לחבר אז את התהליכים.

ככלל, הבעיות שהופכות לרוב לנושא של סכסוכים וסכסוכים בפגישות תפעוליות הן תוצאה של "פערים" בתהליכים עסקיים. ניתן לחסל אותם רק ברמת המנהל הכללי. הבנה הדדית בין המנהלים תושג רק כאשר כל אי העקביות יתוארו ויוסדרו.

באופן כללי, תיאור התהליכים העסקיים אורך בין שבוע לשלושה עד ארבעה חודשים. אם התהליך אורך יותר מארבעה חודשים, זה אומר שהמשימה הוגדרה בצורה לא נכונה, והתעמקת בתיאור הפרטים המיותרים.

המנכ"ל מדבר

אולג מרקולוב, מנכ"ל החברה "רוסגוססטרך-סטוליטסה", מוסקבה

אני חושב שאופטימיזציה של תהליכים עסקיים רלוונטית במיוחד לחברות שיש להן סניפים רבים ומשרתות מספר רב של לקוחות: חברות ביטוח, רשתות קמעונאיות, בנקים, מפיצי תעשייה גדולים, חברות שירות. חשוב להם מאוד לא להפחית את איכות השירות ככל שהיקפי המכירות גדלים ומספר הסניפים והחטיבות עולה. לא כולם מצליחים.

הנה דוגמה מהתרגול היומיומי. לפעמים אנו שמים לב שחנות או מסעדה שנהגנו ללכת אליהן התדרדרו במבחר או בשירות. איכות עבודת הצוות לא ירדה, הסיבה היא אחרת: החברה צומחת, מספר התהליכים גדל ולעיתים בלתי אפשרי להבין במי תלויה החלטה ספציפית. כתוצאה מכך, לקוח לא מרוצה עוזב למתחרים. אם תהליכים מיותרים וקישורי בקרה מיותרים לא יבוטלו באופן קבוע, קריסה תתרחש בהכרח. לפיכך, אופטימיזציה של תהליכים עסקיים אינה פרויקט זמני, היא חייבת להיעשות ללא הרף.

מה מספק אופטימיזציה של תהליכים עסקיים?

ראשית, פעילות החברה הופכת לשקופה. ישנה הזדמנות לשפר עבודה, לשפר את הליך הקיצוב ותגמול כוח האדם וכו'.

שנית, אתה יכול לעשות בחירות אינטליגנטיות לגבי התהליכים שאתה רוצה להפוך לאוטומטי. רק דברים שמשפיעים בצורה משמעותית על הרווח והתוצאות הכספיות של החברה דורשים אוטומציה. זה לא נכון להתחיל עם תהליכים משניים.

שלישית, העובדים הופכים מודעים יותר למטרות הארגון, ויכולת הניהול שלו עולה.

רביעית, איכות המוצר הסופי משתפרת. בכל תהליך צריך לרשום מה יכול לשפר את איכותו. אם יש לך 10% מהפגמים, עליך לקבוע מה הגורם לפגם, שחוסר השלמות של תהליך זה מוביל להפסדים. זיהוי צווארי בקבוק מאפשר להגיע לשיפור משמעותי בתוצאה הכוללת במינימום מאמץ. אם נגלה ש-80% מהתוצאה תלויה בתהליך אחד, ו-20% בתהליך אחר, אז, כמובן, צריך לשפר את הראשון.

רעיונות לייעול תהליכים עסקיים והגדלת מכירות

מאמר במגזין האלקטרוני "מנכ"ל" יספר לכם כיצד ללמד מנהלים לחדד כל הזמן את כישוריהם, כיצד להיפטר מהצוות מהפחד משליטה וכיצד לכתוב מדריך הדרכה יעיל לעובדים.

מתי צריך להסדיר תהליכים עסקיים?

עשרות אלפי עמודים של תיאורים של תהליכים עסקיים של חברות שונות מתגלים לרוב כחסרי תועלת. הפרקטיקה מלמדת כי יש צורך להסדיר תהליכים במקרים הבאים:

1. אם יש צורך להגביר את השקיפות והשליטה בחברה.
2. בעת העברת שליטה למנהל שכיר, בעת החלפת מנהל או מכירת עסק. בעל העסק יזדקק לתיאור תהליכים עסקיים, שכן כל פעולת העברה מצריכה עריכת מלאי של מה שמועבר.
3. בעת הטמעת מערכות מידע (מערכות ERP וכו'). במקרה זה, יש צורך לא רק לתאר, אלא גם להנדס מחדש תהליכים עסקיים.
4. בעת בניית החזקה משולבת. לדוגמה, חברה שמוכרת רהיטים קונה ייצור רהיטים, אחר כך מנסרה ובונה מבנה אנכי. ניתן להחזיר את הסדר על כנו במבנה החדש כאשר התהליכים מתוארים ומיועדים את התשומות והפלטים.

אם אנחנו מדברים על מפעל מדינה לשעבר. בדרך כלל, כל התהליכים העסקיים של ארגונים כאלה מאוחסנים בראש המהנדס הראשי או הטכנולוג הראשי מאז ימי ברית המועצות. האנשים האלה הולכים ופוחתים, והידע שלהם אינו מתואר.

אתה יכול ללמוד את רזי האופטימיזציה של תהליכים עסקיים מהמומחים של בית הספר למנהל כללי ב

מתרגל מספר

אלכסנדר איבנוב, מנכ"ל חברת האחזקות "SZNK", סנט פטרסבורג

יש צורך לווסת ולייעל תהליכים שחוזרים על עצמם לעתים קרובות, אך אין לעשות זאת עבור פרויקטים חד-פעמיים. התקנות המתארות את פעילות הפרויקט אינן פועלות.

אני גם לא ממליץ לתאר תהליכים עסקיים לחברות צעירות שמתפתחות במהירות. רגולציה טובה כאשר מיזם ניגש לניהול רגיל. היא תאפשר לכם לגבש תהליכים עסקיים קיימים כך שבהסתמכות עליהם החברה תמשיך להתפתח.

מיכאיל גורדייב, מנהל הטכנולוגיה ב-Euromanagement, מוסקבה

אתה יכול להעריך עד כמה תהליך עסקי אופטימלי באמצעות הפרמטרים הבאים:

איכות התוצאה הסופית. הם מעריכים את מספר התלונות הרשמיות של לקוחות, חוסר שביעות רצון מהנהלת החברה ותלונות של מבצעים.

פעולות של צוות בעת ביצוע כל הליך. התהליך אופטימלי אם:

• המבצע מבצע סט מינימלי של נהלים (שלושה עד חמישה) עם כללים מתוארים בבירור ותוכן מובן. פעולות במקרה של חריגה מהכללים מטופלות בצורה הטובה ביותר בהליכים נפרדים;
• התפשטות זמן ביצוע הפעולה משתנה בלא יותר מפעמיים עד שלוש (לדוגמה, 10-30 דקות זה נורמלי). אם זה לוקח בין עשר דקות לשעתיים או יותר להשלים פעולה, יש לתאר את ההליכים הללו בתרשים התהליך כחריגים;
• הזמן המוקצה להשלמת ההליך חורג מזמן הפעולה בפועל בלא יותר מיום אחד. לכן, אם עורך דין צריך שלושה עד ארבעה ימים לבדוק חוזה לא תקני, אזי עליו להגיש חוזה מאומת לא יאוחר מחמישה ימים לאחר מכן.

קומפקטיות ועקביות של דיאגרמת התהליך העסקי. המדדים הבאים משמשים להערכה:

• מספר מה שנקרא תשומות ויציאות של התהליך. ככל שיש פחות, כך ייטב; אידיאלי להיות "קלט" אחד מאוחד ושתיים או שלוש "פלטים" (לתהליכים אחרים), עם "פלט" אחד - אם התהליך מתקדם כהלכה, והשאר - לפי חריגים;
• מספר ההליכים של תהליך אחד (אופטימלי - מ-7 עד 11; במקרה זה ניתן לשלוט, לתכנן ולנהל את התהליך בצורה יעילה);
• מספר החריגים האפשריים (שכן כל חריג מהווה איום על יכולת השליטה של ​​התהליך);
• מספר העובדים והמחלקות המעורבים.

באילו מקרים לא יעיל לתאר תהליכים עסקיים?

ראשית, למנהלי חברות קטנות מדי. התיאור יקר, והמסקנות הן לרוב טריוויאליות. כך למשל, מסתבר שכדי לצאת מהמשבר יש צורך להחליף את המשנה למנכ"ל. בנוסף, מחזור החיים של חברה קטנה הוא קצר ובזמן שאנו מתארים אותו הוא משתנה, וכך התיאור מתיישן בזמן הביצוע.

שנית, למנהלי מפעלים גדולים (חמישה עד ששת אלפים עובדים). תיאור מלא של תהליכים עסקיים ידרוש טכנולוגיות מיוחדות והשקעה גדולה מאוד של זמן ומשאבים. בחברות כאלה שיטות אחרות יעילות (למשל, תיאור מבנים ארגוניים ותפקודיים).

שלישית, כאשר אין לחברה משאבים פנימיים (מנהלים מתאימים). לדוגמה, מתקבלות הצעות מיועצים המכריזים על ייעול תהליכים עסקיים כפתרון פלא. עם זאת, אתה עדיין צריך להבין אם לחברה יש מומחה שמבין את הבעיה הזו. אם לא, יועץ חיצוני הוא חסר תועלת לחלוטין. לא יהיה מי שיקרא אפילו את דיאגרמות התהליך שצוירו על ידו.

• תהליכים עסקיים במחסן: תוכנית שלב אחר שלב לאופטימיזציה של איסוף ההזמנות

כיצד לתאר תהליכים עסקיים קיימים

הפרדת משימה לפרויקט נפרד

צור קבוצת עבודה מיוחדת בתוך הארגון ומינו מנהל פרויקט. תן לו את המעמד והמשאבים המתאימים.

אם תהליכים עסקיים מתוארים רק כדי לשכנע את המשקיע בשקיפות המיזם, סגן המנהל הכללי יכול לנהל את הפרויקט. אם יש צורך באמת לארגן מחדש תהליכים, אז רק האדם הראשון יכול להיות מנהל הפרויקט. על ידי העברת משימה זו לכפופים לך, לא סביר שתשיג משהו. הרי צריך ליצור קשרים עם מחלקת המכירות, אחר כך מחלקת המכירות עם הסדנה וכו'. בדרך כלל רק המנכ"ל שומר את הקשרים הללו בראשו. לכן הוא צריך להוביל את הפרויקט.

עדיף לכלול בקבוצת העבודה גם יועצים חיצוניים וגם מומחים מהחברה עצמה. זה מסוכן למיקור חוץ מוחלט של תיאור התהליכים העסקיים למומחים של צד שלישי: זה קשור לסיכון של תלות עתידית. להגביל את עצמך אך ורק למשאבים פנימיים פירושו להסיח את דעתם של אנשים מהעבודה הנוכחית שלהם ולהכשיר אותם, דבר שלוקח זמן ויקר מדי. שיתוף הפעולה היעיל ביותר הוא בין עובדי החברה עצמה לבין יועצים חיצוניים. יחד עם זאת, גבולות הכשירות של מומחי צד שלישי ועובדי הארגון עצמו חייבים לחפוף. יועצים צריכים להבין את הפרטים של עבודת החברה, ומנהלי ארגונים צריכים לשלוט בטכנולוגיית התיאור.

מתרגל מספר

מיכאיל גורדייב, מנהל הטכנולוגיה ב-Euromanagement, מוסקבה

חשוב להבחין בין הבעלים ומנהל התהליך לבין סמכותם. הבעלים של התהליך הוא המנהל שעל פי החלטתו החזקה יכול לעשות כל שינוי. מנהל תהליכים הוא עובד שהכי מעוניין בהשלמה מוצלחת של תהליך מסוים ואחראי לתוצאה שלו.

ככלל, הבעלים הוא המנהל הכללי. רק הוא יכול לבצע תיקונים בתהליכים מקצה לקצה, שכן רק כל המשתתפים מדווחים לו. אבל לעתים קרובות פשוט לא ניתן לזהות את מנהל התהליך; אם הוא נמצא, לעתים קרובות מתעוררת בעיה אם יש לו מינוף על מבצעי התהליך.

מצד אחד, נוח למנכ"ל להיות הבעלים של התהליך: הוא עם האצבע על הדופק. מצד שני, לעיתים קרובות מתרחשים כשלים בשל העובדה שצריך לבצע שינויים מהירים בתהליך (למשל, הספק שינה את הדרישות למילוי בקשות), יש לפתח הצעות, להעריך את היעילות, וכן המנכ"ל עסוק.

ישנן שתי דרכים לפתור בעיה זו.

1. הסר מהתהליך את כל העובדים שאינם כפופים לראש מחלקה זו. דרך זו פשוטה, אך מסוכנת: ניתן להחליף את תיאור התהליכים העסקיים ברישום של הפונקציות של מחלקה.
2. כל מנהל תהליך רשאי לפקד על הכפופים של אנשים אחרים בתוך התהליכים שלהם. רצוי ליצור יחידה האחראית למעקב אחר כל התהליכים, או להקצות תפקיד זה לניהול העסק (או שירות ניהול האיכות).

קמפיין ותעמולה בתוך החברה

אנחנו צריכים לארגן סמינר למנהלים. אם זה לא ייעשה, במוקדם או במאוחר ייווצרו קונפליקטים שיימשכו עד לסיום הפרויקט.

הסיבה היא שתיאור התהליכים מבטיח שקיפות בפעילות כל מחלקה. וזה מביא להשלכות שליליות רבות על העובדים. למשל, מסתבר שבמחלקה "א' יש 70 תהליכים, ובמחלקה "ב' יש 13, למרות שהמנהל שלה צועק הכי חזק על המחסור במשאבים. בנוסף, עובדים מתחילים לחשוש לקריירה שלהם כי הם כבר לא הכרחיים. אם המומחה סיפר הכל, ניתן לפטר אותו ולהחליפו בסגן צעיר. כמו כן, במהלך התיאור מתרחשות "תגליות": מסתבר שמחלקה "א" עושה את מה שמחלקה "ב" אמורה לעשות. או שמתברר שמחלקות שונות עושות את אותו הדבר מבלי לדעת אחת על השנייה.

לכן, יש צורך לעודד באופן ספציפי אנשים לשתף פעולה עם יועצים, ובכל שלבי הפרויקט. חשוב להראות תוצאות ביניים, להקשיב לעובדים, לערוך סמינרים, להסביר, לשכנע...

הכרות ראשונית עם החברה

אם הזמנתם יועצים, בשלב זה הם צריכים להכיר את המנהלים, לאסוף מסמכים, תקנות, תקנון החברה, הנחיות וללמוד נהלים עדכניים. עליהם לשלב את כל הנקודות של תיאור התפקיד לקובץ אחד ולתאר תהליכים קיימים. לדוגמה, אם תפקידו של עובד הוא לשמור על כמות מספקת של מלאי במחסן, עליך להפוך זאת לתהליך. מישהו צריך לצרוך את המלאי במחסן. ה"פלט" של תהליך אחד חייב להיות ה"קלט" של תהליך אחר. נוצרים ממשקים בין תהליכי עבודה.

עם זאת, פרקטיקה מבוססת תמיד שונה מתיאורי התפקיד, ולכן יש צורך בלימוד ישיר של עבודת העובדים בשטח.

רֵאָיוֹן

יועצים מגיעים למקום העבודה ושואלים את העובד על פעילותו. העובד מסביר, והיועץ "מתרגם" את דבריו לשפת התהליכים העסקיים. הוא עשוי לבוא למחרת וישאל שאלות הבהרה. במהלך דיאלוג זה, תהליכים עסקיים נכתבים ומפרטים כל הזמן. אם יש תהליכים רבים, הם מתחילים לחבר אותם אחד עם השני, משלבים אותם למעגל דומה למעגל חשמלי, "מצלצלים" במעגל הזה ומחפשים "הפסקות". חיפוש אחר "הפסקות" ברשת של תהליכים עסקיים הוא אחד השלבים לקראת האופטימיזציה שלהם. אם התהליך לא קשור לשום דבר, אז העבודה בתחום זה חסרת תועלת עבור החברה.

• איך לעשות סדר בתהליכים עסקיים אם אתה מקבל חברה "רעה".

מתרגל מספר

מיכאיל גורדייב, מנהל הטכנולוגיה ב-Euromanagement, מוסקבה

לפני אופטימיזציה, יש צורך לתת לתהליכים עסקיים "נוקשות", כלומר לתקן אותם בצורה של מודלים "כפי שהם". אם לא ניתן לתאר את התהליכים המתמשכים (למשל, בשל השונות שלהם), אז אין מה לייעל. במצב כזה אפשר להתחיל לבנות תהליכים מחדש.

"הדג מנוקה מהזנב", כלומר, הערכת האופטימיות חייבת להתבצע מהפרט לכלל - זיהוי חסרונות בודדים, שילובם לקבוצות קשורות ותיקון מיידי.

על ידי ביטול בעיות על פי קריטריון אחד, אנו צפויים להחמיר את התהליך בדרך אחרת. זה לא מספיק לדעת על זה - אתה צריך להיות מסוגל לזהות השלכות כאלה, להעריך את היתרונות והחסרונות ולבצע בחירה מושכלת.

העובדים לא אוהבים תהליכים מושלמים מבחינה ארגונית. אופטימיזציה אמיתית של תהליכים מגבירה את הניצול של מבצעים, כך שאנשים מתחילים בהכרח להתנגד לשינוי.

מתודולוגיה לתיאור תהליכים עסקיים

בעת תיאור תהליכים עסקיים, עליך לקבל תשובות לשאלות הבסיסיות הבאות:

• מהן "הקלט" וה"פלט" של התהליך?
• מאילו הליכים מורכב התהליך?
• מי מבצע כל פרוצדורה?
• מה התוצאה של יישומו?
• מי מקבל את התוצאה ומה הוא עושה איתה?

כמו כן, חשוב לשים לב לזוטות לכאורה כמו שיטות העברת מידע ואמצעי אחסון. לדוגמה, העברת מידע בעל פה עשויה להתברר, במקרה הטוב, כ"טלפון שבור", ובמקרה הרע, ייתכן שהיא לא תעבוד כלל. אלמנטים אלה יכולים להפוך לאובייקטים לאופטימיזציה.

מקורות רעיונות לייעול תהליכים עסקיים

המקור הראשון הוא מומחים ומומחים של החברה שלך. רוב הארגונים הקיימים לא תוכננו במקור כשיטות עבודה מומלצות, אלא התפתחו מבחינה היסטורית. תהליכים נרשמו זה על גבי זה, מישהו הציע להכניס פונקציות חדשות וכו'. בארגונים מבוססים כאלה יש אנשים יצירתיים שרואים חסרונות והפסדים נלווים, אבל משלימים אותם כי אין להם הזדמנות לשפר שום דבר. הם מבינים שהעיתון מסתובב פעמיים ומקבל אישור שלוש פעמים נוספות, והם יכולים לדבר על זה איפשהו בפגישה מבצעית. אבל הם יברישו אותם הצידה, כי אחרת משהו יצטרך להשתנות. פרויקט אופטימיזציה נותן לאנשים שרואים כיצד לעשות זאת בצורה הטובה ביותר את ההזדמנות להציע את ההצעות שלהם - לא רק לספר איך זה, אלא גם להסביר איך זה צריך להיות.

המקור השני הוא דוגמאות ותקנים חיצוניים. למיליוני חברות ברחבי העולם יש מחלקות הנהלת חשבונות או מחסנים במשך עשרות שנים. כשאיש עסקים רוסי מתחיל ליצור עסק, הוא בדרך כלל מבין איך לארגן מחסן בעצמו, כלומר, הוא ממציא את הגלגל מחדש. ואפילו משיג הצלחה מסוימת. אבל כדי שהעבודה תהיה אופטימלית, אתה צריך לזרוק את המלאכה הזו ולקחת דוגמאות שעובדו על ידי אחרים. ישנן ספריות המכילות מודלים לתיאור תהליכים עסקיים סטנדרטיים. ישנם פתרונות סטנדרטיים שמציינים, למשל, כמה אנשים צריכים להיות במחלקת הנהלת החשבונות.

המקור השלישי הוא שיטות עבודה מומלצות. העולם לא עומד מלכת. חברות מחפשות, מפתחות ומשפרות את התהליכים שלהן. אתה יכול ללכת ולגלות איך, נגיד, ג'ונסון אנד ג'ונסון עושים את זה, כלומר מיישמים שיטות עבודה מומלצות.

המנכ"ל מדבר

אולג מרקולוב, מנכ"ל Rosgosstrakh-Stolitsa, מוסקבה

התחלנו את הארגון מחדש לפני שלוש שנים, עם הגעת אנשים חדשים לחברה. כאשר נוצרה הבנה הדדית ביניהם, עלה הצורך לייעל את היחסים, לחלק בצורה ברורה יותר תחומי אחריות, להגדיר את הסמכויות של כל מחלקה ולכל עובד ולפתח תקנות.

אבל התקנות אינן דוגמה קפואה. מדי שנה אנו עורכים מעין ביקורת פנימית של תהליכים עסקיים, הבודקים האם הם עומדים ביעדים האסטרטגיים של החברה בשלב הנוכחי. זה חייב להיעשות באופן קבוע, כי לכל חברה צומחת יש נטייה לגדול משומן. המחלקות "מתנפחות", התהליכים העסקיים מתארכים, מספר אישורי המסמכים עולה; כל מיני דיווחים גדלים כמו מפולת שלגים. ניתוח תהליכים עסקיים עוזר לנו לזהות צווארי בקבוק: היכן מתבצע אישור מחדש, אילו מחלקות מבצעות את אותן פונקציות.

למשל, לאחרונה ביצענו אופטימיזציה של הליך יישוב התביעות. התברר כי בעת אישור מסמכים נדרש מספר מוגזם של חתימות של גורמים אחראיים. יתרה מכך, חלקם חתמו "בעיוורון": לאחר שווידא כי על המסמך כבר יש חתימה של מומחה מנוסה, הם פעלו אוטומטית. הדבר האריך את ההליך ויצר אי נוחות ללקוחות.

ביטלנו עודף שליטה ובאמצע הקיץ השקנו נוהל פשוט חדש ליישוב הפסדים, שהעניק לו את השם הסמלי "מסדרון ירוק". כתוצאה מכך, הזמן להסדרת הפסדים במוסקבה פחת בחדות, ולקוחות כעת אינם צריכים להגיע אלינו יותר מפעם אחת. היתרונות שלנו הם עבודת צוות יעילה משמעותית, הפחתה במספר הבוסים. חטיבת המכירות שלנו הוגדלה לפי תוכנית דומה.

טעויות בעת אופטימיזציה של תהליכים עסקיים

הצהרה שגויה של הבעיה. העיקר להגדיר את המשימה בצורה נכונה וברורה: אנחנו עושים זאת על מנת להשיג זאת במסגרת זמן כזו ואחרת. סביר להניח שתיאור התהליכים העסקיים עצמו לא יגיד לך מה צריך לשפר (למעט אולי בלבול ברור או כפילות של פונקציות). כדי לענות על השאלה "מה לשפר?" אתה צריך למצוא תשובות לשאלות: "לאן אני רוצה ללכת?" ו"מה אני רוצה לעשות עם הארגון?"

לדוגמה, אם אין לך הכנסה, אז תיאור התהליכים העסקיים של מחלקת הנהלת החשבונות הוא חסר תועלת. סביר להניח שמחלקת המכירות אשמה בבעיה זו. תאר ותארגן מחדש את פעילותה - גם עבודת מחלקת הנהלת החשבונות תשתפר. לפיכך, תיאור התהליכים העסקיים הוא שלב בפרויקט גדול יותר לשיפור יכולת הניהול של החברה.

חוסר מידתיות של משימות ומאמצים. חלקם מתחילים לתאר תהליכים שהם מחוץ למטרה העיקרית של החברה (למשל, איך הבוס מקיים אינטראקציה עם המזכירה, מנסה לעבור לסגנו). ברור שאין לתאר תהליך כזה, זו טעות הן בקנה מידה והן בתחומי הנושא.

בחירה שגויה של אמצעי תיאור. ניתן לתאר תהליכים באמצעות תוכנה. בהתאם להספק, הם עולים בין 100 ל-100 אלף דולר. זה לא מעשי עבור חברה קטנה לקנות תוכנית חזקה - זה אותו דבר כמו לחפור קוטג' קיץ עם מחפר. בחירת מוצר התוכנה תלויה ביכולות הארגון (כולל הפיננסיות) ובמשימות שצריך לפתור על ידי ייעול תהליכים עסקיים. הפרקטיקה מלמדת שגם בארגונים גדולים מספיקים אמצעים פשוטים יחסית לפתרון בעיות מסוג זה. אבל נציין שוב שמוצר התוכנה ממלא רק תפקיד תומך. ההצלחה נקבעת על ידי ארגון נכון של פרויקט ייעול תהליכים עסקיים.

מתרגל מספר

אלכסנדר איבנוב, מנכ"ל חברת האחזקות "SZNK", סנט פטרסבורג

החלטנו לייעל את התהליכים העסקיים מכיוון שהחברה הפכה גדולה יותר ומספר העובדים גדל. בנוסף, התחלנו לפתוח עסקים חדשים. על מנת לפנות זמן לעבודה אסטרטגית, מנהלים צריכים להעביר את הניהול השוטף של הפעילויות לרמת מנהלי הקו ולשלוט לא על כל התהליך, אלא רק בחריגות מהכללים הקיימים (תקנות).

השלב הראשון - תיאור תהליכים עסקיים - ארך שישה חודשים. כל המנהלים הבכירים של מפעלי האחזקה וראשי המחלקות השתתפו ישירות בפרויקט. ראשית, קיימנו סמינר בהשתתפות יועצים ולמדנו את המתודולוגיה. אחר כך ארגנו מושב פנימי להכנת תקנון בעצמנו.

את התקנון כתבנו בעצמנו. אני חושב שזה יותר יעיל מהזמנת יועצים חיצוניים.

1. ראשית, אנו רוכשים מומחים בתוך החברה.
2. שנית, עובדים הם אנשים שמעורבים בתהליך ויודעים טוב יותר את הפרטים שלו.
3. שלישית, אם התהליך ישתנה, נוכל בקלות לתקן את התקנות בעצמנו.
4. רביעית, שיתוף העובדים בתהליך הרגולציה מגביר את המוטיבציה שלהם ושיפור התהליכים העסקיים יעיל יותר. הזמנו יועצים חיצוניים כדי להעריך את נכונותם ואופטימליות התהליכים העסקיים שלנו.

התקנות מאפשרות לתאר ביסודיות מי עושה מה. שמנו לב שהתהליכים שדרשו בדרך כלל שיפור הם אלה שדרשו שיתוף פעולה בין מחלקות. הדבר חשוב במיוחד בעבודה מול לקוח, כאשר בשלב מילוי פנייה ההזמנה מועברת ממחלקה למחלקה. כעת הקצנו ללקוח מנהל אחד אשר מלווה אותו בכל שרשרת מילוי בקשה או חוזה.

ברגע שמתרחשים שינויים בתהליך העסקי, אנו משנים את התקנון. לשם כך, אנו עורכים לפחות אחת לרבעון בחינת הרלוונטיות של התקנות. עובדים ספציפיים (ראשי מחלקות, חטיבות) אחראים לכך.

הודות להכנסת התקנות ניתן היה להקטין את החובות ב-30%, את מחזור המלאי ב-25%, לזהות מחסור בחומרי גלם, לשפר את איכות המוצרים ולשפר את השירות ללקוח (דבר המאושר מתוצאות הסקר). ).

Alla Bednenko, מנהלת משאבי אנוש, חברת Econika-Obuv, מוסקבה

כאשר חברה מתפתחת במהירות, במוקדם או במאוחר מתמודד המנהל שלה עם הצורך לייעל באופן שיטתי ומתמיד את התהליכים העסקיים. בחברה שלנו החלטנו שזה בדיוק מה שיקרה. מנכ"ל חברת אקוניקה-אובוב שימש כלקוח, וסמנכ"ל תאגיד אקוניקה שימש כאוצר. מנהלת משאבי אנוש מונה כמנהלת הפרויקט.

מטרות.קבענו את המטרות הבאות לייעול תהליכים עסקיים: זיהוי תהליכים עסקיים טעונים שיפור, התאמתם ליעדים האסטרטגיים העיקריים של החברה והכנתם ליישום מערכת ניהול עסק אוטומטית מקיפה.

שלבי הפרויקט.הפרויקט כלל:

• בניית מודל של תהליכים עסקיים "כמות שהם";
• בניית מודל של תהליכים עסקיים "כפי שהוא צריך להיות" (המשקף מדדי ביצועים מרכזיים של החטיבות העיקריות);
• פיתוח תוכנית שינויים והכנת מפרט טכני להטמעת מערכת מידע ארגונית;
• פיתוח תפיסת אוטומציה של חברה;
• האופטימיזציה עצמה, כלומר, שינוי תהליכים עסקיים.

קריטריונים להערכת תוצאות הפרויקט.הגדרנו אותם מראש:

• הפחתת זמן, כוח אדם, חומר, עלויות כספיות (מוערך ב%);
• הגדלת עמידות ואיכות הדיווח ההנהלה (ב%);
• הפחתת השפעת גורמים חיצוניים על ביצועי החברה (ב%);
• הגדלת מיקוד הלקוחות של כל חטיבה (לרמה של 8-9 מתוך 10 נקודות) להשגת רווחיות המכירות המתוכננת;
• הגדלת היעילות העסקית.

קְבוּצָה.הוקמה ועדת היגוי בת שבעה חברים לניהול יעיל של הפרויקט. הוועדה כללה את מנהל השיווק, עוזר המנהל הכללי, ראש תחום טכנולוגיות מידע וראש אגף הגביות.

משימות ועדת ההיגוי כללו הכנת מפרט טכני, גיבוש דרישות לפרויקט, כריתת הסכם עם יועצים והבטחת תנאים נוחים לעבודתם, אישור לוח הזמנים ופיתוח מדדי ביצוע של הפרויקט. הוועדה התכנסה לפחות פעם בשבוע.

בנוסף, הוקמה קבוצת עבודה, שכללה 10 מנהלים בכירים בחברה. המשימות שלה:

• שליטה בכישורים הדרושים ליישום הפרויקט;
• איסוף וניתוח מידע ותיעוד;
• פיתוח עמדה משותפת;
• תיאום ויישום שינויים.

לכל אחד מהתהליכים הוקמו מיני-קבוצות, שדנו בשינויים מבטיחים (פעמיים עד שלוש בשבוע). בדרך זו, הצוות היה מעורב באופן מלא בשיפורים המתוכננים.

יישום הפרויקט.הפרויקט נמשך כבר שמונה חודשים. אנו מיישמים כעת שינויים. על פי הערכותינו, עבודה זו יכולה להסתיים תוך כשנתיים. בזמן הקרוב, עם אישור ארכיטקטורת מערכת המידע של ההחזקה, נתחיל בהכנת מפרט טכני למערכת המידע הארגונית.

תוצאות.התוצאה העיקרית שהושגה עד כה היא בניית מודל של תהליכים עסקיים "כמו שצריך", גיבוש חזון משותף בין הנהלת החברה. התחלנו גם לדמיין איזה סוג של מבנה ארגוני אנחנו צריכים כדי ליישם ביעילות את כל המשימות העסקיות. שיפורים משמעותיים דרשו כספים, תהליכי יצירת אוסף, אספקה ​​ולוגיסטיקה.
במבט לאחור על העבודה שנעשתה, אני יכול לציין שתהליך האופטימיזציה עצמו היה מאורגן היטב. אבל נשיג אפקט גדול עוד יותר אם נשכור אנליסט עסקי ש"המבט הפנימי" שלו ישלים את התצפיות של האנליסטים העסקיים המוזמנים. וכמובן, זה אופטימלי אם 80% מזמן העבודה של המנהל מוקדש לפרויקט. אך מכיוון שהמחלקה שלנו עוסקת גם בניהול כוח אדם (כיום מספר העובדים עומד על כ-800 איש), לא ניתן היה להקדיש לפרויקט זמן כפי שהיינו רוצים.

4 קבוצות של תהליכים עסקיים שיש לבצע אופטימיזציה

איגור לוזוביצקי, מנכ"ל חברת MEF-Audit

כשמבצעים אופטימיזציה של תהליכים עסקיים, צריך קודם כל לקבוע מה החברה עושה ואיך היא עושה זאת, ורק לאחר מכן להחליט מי בדיוק מבצע כל פונקציה. אני מציע להשתמש בשיטה הקלאסית - לשקול את פעילות החברה בצורה של שרשרת ערך. יש ספקים שמספקים משאבים, החברה מעבדת אותם ומייצרת מוצרים שהצרכן צריך. למרות שגישה זו פשוטה, היא מאפשרת לזהות את ה"תשומות" העיקריות לארגון ואת ה"תפוקות" העיקריות.

כדי לתאר נכון את כל התהליכים העסקיים, יש לחלק אותם לקבוצות לפי כמה קריטריונים.

1. תהליכי ליבה עסקיים: צור מוצר שהלקוחות מוכנים לשלם עבורו. הודות לכך, מופיע ערך מוסף למוצר. כלומר, התהליכים העסקיים העיקריים מכוונים להרוויח.
2. תמיכה בתהליכים עסקיים: הם לא מביאים רווח, אבל הם בונים תשתית בחברה (לפעמים הם נאלצים, למשל, הנהלת חשבונות). המטרה של תמיכה בתהליכים היא להפוך את תהליכי הליבה העסקיים ליעילים יותר.
3. תהליכי פיתוח עסקי: מכוונים להרוויח בעתיד (לדוגמה, פיתוח מוצרים חדשים) ומאפשרים שיפור הפעילות של המיזם.
4. תהליכי ניהול: לספק ניהול של עבודת החברה.

לאחר שזיהית את כל התהליכים, אתה צריך למנות מנהלים אחראים לתוצאה, לתת להם את הסמכויות הנדרשות ואת הזכות לשנות משהו. בנוסף, המשימה שלהם היא לפעול כל הזמן לשיפור היעילות של התהליכים העסקיים שלהם.

יש לתאר את הפעילות בפירוט רב ככל האפשר. לאחר שהתוו תהליכים עסקיים ומינוי האחראים, יש צורך לשרטט את האינטראקציה של העובדים בפירוט רב ככל האפשר.

כמובן שלא ניתן לנסח את כל התהליכים, אבל אם ההנהלה תקבע חלק ממשימות הניהול בתקנות, אז הוא לא יצטרך להסביר לעובד מה נדרש ממנו בכל פעם. אך לשם עבודה יעילה יש צורך להסביר לכל עובד את מהות התקנון.

17.02.2017 04:15

אופטימיזציה של תהליכים עסקייםהוא לקשר בין פעילויות עסקיות שונות. למשל, אתה שואל את המחסנאית מה היא עושה עכשיו. העובד עונה: "אני מכין תעודת מחסן". אבל לשאלה "למי הוא נותן את זה?", אתה שומע: "האם עלי לתת את התעודה הזו למישהו? אני פשוט ממציא את זה". במצב זה, חוסר הקשר בין תהליכים ברור. לכן, נדרש אופטימיזציה של תהליכים עסקיים בחברה. המנהל צריך להבין מדוע המחסנאי מכין מדי יום תעודת מחסן על מנת לחבר את המשימה הזו עם תהליכים אחרים.

הפערים בתהליכים העסקיים הם שבדרך כלל מובילים לסכסוכים ומחלוקות בפגישות. ניתן לבטל פערים אלו רק ברמת המנהל הכללי. ניתן להגיע להבנה הדדית בין המנהלים רק לאחר ויסות כל אי העקביות.

כדי לתאר תהליכים עסקיים בסך הכל זה לוקח משבוע עד 3-4 חודשים. אם התהליך נמשך יותר מ-4 חודשים, נוכל לדבר על ניסוח שגוי של הבעיה, תיאור של פרטים מיותרים.

המנכ"ל מדבר אולג מרקולוב, ייעול תהליכים עסקיים הוא בעל חשיבות מיוחדת עבור חברות בעלות מספר רב של סניפים המתמחים בשירות לקוחות רבים. אלה כוללים רשתות קמעונאיות, חברות ביטוח, חברות שירותים ומפיצים גדולים בתעשייה. עבודתם מייחסת חשיבות לשמירה על איכות השירות תוך הגדלת מספר הסניפים והגדלת המכירות. עם זאת, לא כולם יכולים להתמודד עם משימה זו. בואו ניקח בחשבון את אחת הדוגמאות הנוכחיות - באחת המסעדות או החנויות שפעם אהבנו מאוד, המבחר או השירות הידרדרו. איכות עבודת העובדים נותרה זהה, אך הבעיה נגרמת מסיבה נוספת - החברה צומחת עם עלייה במספר התהליכים. כתוצאה מכך, לעתים קרובות פשוט בלתי אפשרי להבין מי מקבל החלטה מסוימת. בשל כך, הממסד מאבד את לקוחותיו. אם לא יינקטו פעולה באופן קבוע לביטול תהליכים מיותרים ובקרות מיותרות, הארגון יעמוד בפני קריסה. לכן, אופטימיזציה של תהליכים עסקיים צריכה להיות פרויקט קבוע, לא זמני.

מה המשמעות של ייעול התהליכים העסקיים של החברה?

ראשון- שקיפות פעילות החברה. ישנה הזדמנות לשפר עבודה, נהלי תשלום וסטנדרטיזציה של עבודת כוח האדם עם פתרון של מספר משימות נוספות.

שְׁנִיָה- היכולת לבחור באופן משמעותי תהליכים שיהיו אוטומטיים. אוטומציה נחוצה רק לתהליכים המשפיעים באופן משמעותי על התוצאה הכספית והרווח של החברה. ההחלטה השגויה תהיה להתחיל אוטומציה עם תהליכים מינוריים.

שלישית -העובדים יוכלו להבין טוב יותר את מטרות החברה, ויכולת הניהול של הארגון תגדל.

רביעי- שיפור איכות המוצר הסופי. יש צורך לרשום בכל תהליך גורמים שיכולים לשפר את איכותו. לדוגמה, עם שיעור ליקויים של 10%, אתה צריך לקבוע את הגורמים לפגם ואיזה תהליך גורם להפסדים. על ידי זיהוי צווארי בקבוק, ניתן לשפר משמעותית את התוצאה הכוללת במינימום מאמץ. אם יתברר ש-75% מהתוצאה תהיה תלויה בתהליך אחד, ו-25% בשני, אז צריך לשפר את הראשון.

מתי צריך להסדיר תהליכים עסקיים?

לעתים קרובות עשרות אלפי עמודים של תיאורים של תהליכים עסקיים של ארגונים שונים הם פשוט חסרי תועלת. בהתבסס על הניסיון, אנו יכולים לומר שבהחלט תידרש ויסות תהליכים במקרים הבאים:

1. כאשר אתה צריך להגביר את השקיפות והשליטה של ​​החברה שלך.
2. כאשר ההנהלה מועברת למנהל שכיר, בעת מכירת עסק או החלפת מנהל. יידרש תיאור תהליכים עסקיים מבעל החברה, שכן כל פעולת העברה מחייבת ביצוע מלאי של מה שיועבר.
3. במקרה של הטמעת מערכות מידע. יהיה עליך לתאר ולעצב מחדש את התהליכים העסקיים של החברה שלך.
4. בעת בניית החזקה משולבת. לדוגמה, חברה למכירת רהיטים מחליטה לרכוש מתקן לייצור רהיטים ולאחר מכן מנסרה. לכן, מתקבלת החלטה לארגן מבנה אנכי. ניתן להשיג סדר במבנה חדש רק על ידי תיאור תהליכים וקביעת תשומות ותפוקות.
5. למפעל לשעבר בבעלות המדינה. ככלל, כל התהליכים העסקיים במקרה זה מאוחסנים אך ורק בראשו של הטכנולוג הראשי או המהנדס הראשי מאז ימי ברית המועצות. מספרם של עובדים כאלה הולך ופוחת - והידע עוזב אותם, ולכן חשוב לרשום את הנייר הזה במסמכים.

כאשר אופטימיזציה של תהליכים עסקיים אינה יעילה

הראשון הוא בעבודה של חברות קטנות מאוד.התיאור ידרוש עלויות משמעותיות, והמסקנות הן לרוב טריוויאליות. כך למשל, מתברר שכדי להתגבר על המשבר, נדרש שינוי במשנה למנכ"ל. יתרה מכך, לחברות קטנות יש מחזור חיים של תהליך קצר. לכן, במהלך תקופת תיאור התהליך, הוא עשוי להשתנות, מה שהופך את התיאור שהושלם לא רלוונטי יותר.

השני מיועד למנהלי ארגונים גדולים (5-6 אלף עובדים).לתיאור תהליכים עסקיים יידרשו טכנולוגיות מיוחדות והוצאות גדולות ביותר של משאבים וזמן. עבור מפעלים כאלה, עדיפות שיטות אחרות - למשל, תיאור של מבנים ארגוניים ותפקודיים.

שלישית, כאשר לחברה אין משאבים פנימיים (מנהלים מתאימים).לדוגמה, יועצים קוראים לאופטימיזציה של תהליכים עסקיים בחברה תרופת פלא. עם זאת, עדיין יש צורך לקבוע אם לחברה יש מומחה בצוות שמבין את הבעיה הזו. אחרת, שכירת יועץ חיצוני יכולה להיחשב כפתרון חסר תועלת. אחרי הכל, פשוט לא יהיה מי שיקרא את דיאגרמות התהליך שצוירו על ידו.

נדרשת רגולציה ואופטימיזציה של תהליכים שחוזרים על עצמם לעתים קרובות, אך אין צורך לעשות זאת עבור פרויקטים חד-פעמיים. כי התקנות המתארות את פעילות הפרויקט לא יעבדו. אני גם לא ממליץ לעשות תיאורים של תהליכים עסקיים לחברות צעירות בהתפתחות מהירה. אחרי הכל, רגולציה יכולה להיחשב כפתרון טוב כאשר ניגשים לניהול שוטף של ארגון – לגבש תהליכים עסקיים שוטפים שיהפכו לבסיס להמשך התפתחות החברה.

מתרגל מספר מיכאיל גורדייב, כדי להעריך את האופטימליות של תהליך עסקי מסוים, אתה יכול להיות מונחה על ידי הפרמטרים הבאים. איכות הפלט.מתבצע ניתוח של מספר התלונות הרשמיות של לקוחות, מבצעים ומידת חוסר שביעות הרצון של הנהלת החברה. פעולות העובדים במהלך יישום כל נוהל.התהליך יכול להיחשב אופטימלי בתנאים הבאים: המבצע מבצע סט מינימלי של נהלים (3-5) עם תוכן ברור וכללים מתוארים בבירור. אם יש חריגים לכללים, אנו מעבירים את הפעולות להליכים נפרדים. הפריסה בתקופת הזמן לביצוע פעולות שונה בלא יותר מפי 2-3. לדוגמה, 10-30 דקות נחשבות לתקופה נורמלית לחלוטין. אם הפעולה דורשת בין 10 דקות לכמה שעות או יותר, הליך זה מתואר כחריג. משך הזמן להשלמת ההליך חורג מזמן הפעולה בפועל ביותר מיממה. בפרט, אם עורך דין צריך 3-4 ימים כדי לבדוק חוזה לא תקני, אז הוא חייב לספק חוזה כבר מאומת לא יאוחר מ-5 ימים לאחר מכן. קומפקטיות ועקביות של דיאגרמת התהליך העסקי.ההערכה נעשית על סמך המדדים הבאים: מספר כניסות ויציאות תהליך. עדיף אם המספר שלהם קטן יותר, באופן אופטימלי - רק 1 "קלט" מאוחד עם 2-3 "פלטים" (לתהליכים אחרים). פלט אחד מותקן בכפוף לזרימה נכונה של התהליך, השאר מותקנים על סמך חריגים. מספר הליכים לכל תהליך. האפשרות האופטימלית היא 7-11 נהלים, המאפשרים בקרה, תכנון וניהול יעיל של התהליך. מספר חריגים אפשריים. כי כל חריג מוביל לסכנה נוספת ליכולת השליטה של ​​התהליך העסקי. מספר עובדי המחלקה המעורבים.

כיצד לתאר תהליכים עסקיים קיימים

1. המשימה מוקצית לפרויקט נפרד.יש להקים קבוצה מיוחדת בארגון, למנות מנהל פרויקט, שיקנה לו משאבים ומעמד מתאימים. אם תהליכים עסקיים מתוארים רק במטרה לשכנע את המשקיע בשקיפות המיזם, ראש הפרויקט עשוי להיות גם סגן. מנהל כללי. אבל כדי באמת לארגן מחדש את התהליכים של החברה שלך, הפרויקט חייב להיות מובל אך ורק על ידי האדם הראשון.

עדיף שקבוצת העבודה תכלול יועצים ומומחים חיצוניים מצוות החברה. קיימת סכנה בהעברת תיאור התהליכים העסקיים באופן מוחלט ליועצי צד ג' – קיימת אפשרות של תלות בהם בעתיד. וגם להפקיד הכל רק לעובדים הפנימיים שלך קשה - זה ידרוש הוצאות משמעותיות של זמן וכסף כדי להכשיר אותם, להסיח את דעתם מהעבודה העיקרית שלהם. גבולות הכשירות של עובדי החברה והיועצים החיצוניים חייבים להיות חופפים. בפרט, מנהלי חברות יצטרכו להבין את טכנולוגיית התיאור, ויועצים ילמדו את הפרטים של פעילות הארגון שלך.

מתרגל מספר מיכאיל גורדייב,מנהל הטכנולוגיה ב-Euromanagement, מוסקבה יש צורך להבחין בין הבעלים למנהל התהליך, כמו גם את ההבדל בסמכויות שלהם. בעל התהליך הוא המנהל בעל הסמכות לבצע כל שינוי. ומנהל התהליך הוא עובד שהכי מעוניין בהצלחת התהליך הזה ואחראי לתוצאה הסופית. כמובן, בהיותו הבעלים של התהליך, המנכ"ל תמיד יכול לשלוט במצב. אבל התהליך מצריך לא פעם שינויים דחופים, המצב צריך להיות תחת שליטה, והמנכ"ל עצמו עסוק. ישנן 2 דרכים לפתור את הבעיה: הרחקה מהתהליך של כל העובדים שאינם כפופים לראש מחלקה זו. למרות הפשטות שלה, אתה צריך להבין את הסכנה של גישה זו - במקום לתאר תהליכים עסקיים, מומחים יכולים לרשום רשימה של נהלים עבור אחת המחלקות. אפשר לכל מנהל לנהל את הכפופים של אנשים אחרים בתוך התהליכים שלו.

2. תסיסה ותעמולה בתוך החברה.נדרש לארגן סמינר למנהלים. אחרת, בשלב מסוים, עדיין עלולים להיווצר קונפליקטים שימשיכו עד לסגירת הפרויקט. יש צורך לעודד את המנהלים שלך לשתף פעולה עם יועצים בכל שלב של הפרויקט. יש צורך להדגים את התוצאות שהושגו, לערוך סמינרים, להקשיב לעובדים, לשכנע ולהסביר מצבים.

3. היכרות מוקדמת עם החברה.בעת משיכת יועצים בשלב זה, הם יצטרכו להכיר את המנהלים כדי לאסוף מסמכים רלוונטיים, תקנות החברה, תקנות, הנחיות וללמוד שיטות עבודה מקובלות. יש לרכז את כל הפריטים של תיאורי התפקיד בקובץ אחד, המתאר תהליכים קיימים. אבל התרגול תמיד שונה מתיאורי התפקיד, אז אתה צריך ללמוד את העבודה של העובדים באתר.

4. ראיון.יועצים מגיעים לעבודה ושואלים את העובד שאלות על עבודתו. התשובות שהתקבלו כבר מתורגמות לשפת התהליכים העסקיים. ולמחרת הוא יכול לשאול שאלות הבהרה, לשנות ולפרט כל הזמן תהליכים עסקיים במהלך הדיאלוג. כאשר יש מספר רב של תהליכים עסקיים, הם מתחילים להיות מחוברים זה לזה כדי ליצור מעגל דומה למעגל חשמלי. לאחר מכן תיבדק השרשרת הזו כדי לזהות "הפסקות" קיימות - מציאתן נחשבת לאחד השלבים לייעול תהליכים עסקיים. הרי העבודה עבור החברה תהיה חסרת תועלת אם התהליך לא יתחבר לכלום ופשוט יסתיים.

מתרגל מספר מיכאיל גורדייב,מנהל הטכנולוגיה ב-Euromanagement, מוסקבה לפני האופטימיזציה, יש לתת לתהליכים עסקיים "נוקשות" - יש לרשום אותם כמודלים "כפי שהם". אם אתה לא יכול לתאר את התהליכים, אז לא יהיה מה לייעל. במצב כזה, יהיה צורך לבנות מחדש תהליכים. "ניקוי הדג מהזנב" - אתה צריך להעריך את האופטימיות מהספציפי לכללי, לזהות חסרונות בודדים, ואז לשלב אותם לקבוצות עם תיקון מהיר. בביטול בעיה לפי קריטריון אחד בלבד, קיים סיכון גבוה להחמרה בתהליך לפי פרמטר אחר. יש צורך להיות מסוגל לחזות את ההשלכות, לנתח את כל הטיעונים בעד ונגד. העובדים לא אוהבים תהליכים שאינם מושלמים מבחינת הארגון. עם אופטימיזציה אמיתית של תהליכים, ניצול המבצעים עולה, ולכן עלינו להתמודד עם התנגדות העובדים.

מתודולוגיה לתיאור תהליכים עסקיים

תיאור התהליכים העסקיים אמור לספק תשובות למספר שאלות עיקריות:

• מהן ה"קלט" וה"פלט" של תהליך זה?
• אילו נהלים כולל התהליך?
• מי מבצע כל פרוצדורה?
• מה תהיה התוצאה של ההליך?
• מי יקבל את התוצאה, מה יעשה איתה?

יש לשים לב גם לפרטים הרלוונטיים, לרבות נושאי מידע ושיטות העברת מידע. לדוגמה, בעת העברת נתונים בעל פה, האפקט של "טלפון פגום" אפשרי במקרה הטוב, ובמקרה הרע הוא יפסיק לפעול כליל. אלמנטים אלה יכולים להפוך לאובייקטים של אופטימיזציה.

מקורות רעיונות לייעול תהליכים עסקיים

ראשון -מומחים ומומחי חברה. בתחילה, רוב הארגונים לא היו מאורגנים כשיטות עבודה מומלצות 1, אלא נוצרו באופן היסטורי. יש צורך לתת לעובדים אפשרות לתרום את הרעיונות שלהם והזדמנות לספר איך זה ואיך זה צריך להיות.

המקור השני- תקנים ודוגמאות חיצוניות. למיליון חברות יש מחסנים ומחלקות הנהלת חשבונות במשך עשרות שנים. כשאתה יוצר את העסק החדש שלך, אתה לא צריך "להמציא את הגלגל מחדש". לביצועים מיטביים, עדיף לבנות על דוגמאות מוצלחות שהוכיחו את עצמן בתרגול של אחרים.

מקור שלישי- התרגול הטוב ביותר. העולם ממשיך להתפתח. חברות מפתחות, מחפשות ומשפרות תהליכים. אתה יכול להכיר את השיטות הטובות ביותר בעולם, למשל, Johnson & Johnson, להציג את השיטות הטובות ביותר שלהם בבית.

המנכ"ל מדבר אולג מרקולוב,המנהל הכללי של חברת "רוסגוססטרך-סטוליטסה", מוסקבה הארגון מחדש בחברה שלנו החל לפני 3 שנים, כשהגיעו אנשים חדשים. לאחר הבנה הדדית שנקבעה ביניהם, היה צורך לייעל את הקשר, תוך תיחום ברור של תחומי אחריות, הקצאת סמכויות למחלקות ולעובדים וגיבוש תקנות. עם זאת, תקנות אינן דוגמה קפואה. מדי שנה אנו מארגנים ביקורת פנימית של התהליכים העסקיים שלנו, תוך בדיקת עמידתם ביעדים האסטרטגיים של הארגון בשלב זה. גישה זו נדרשת על בסיס קבוע, שכן כל חברה צומחת נוטה להשמין. המחלקות מתחילות "להתנפח", עם התארכות תהליכים עסקיים, הגדלת מספר אישורי המסמכים וגידול מהיר בדיווחים השונים. הודות לניתוח תהליכים עסקיים ניתן לזהות צווארי בקבוק קיימים – אילו מחלקות מבצעות את אותן פונקציות, היכן מתבצע אישור מחדש וכו'.

טעויות בעת אופטימיזציה של תהליכים עסקיים

הצהרה שגויה של הבעיה.התנאי העיקרי הוא ניסוח ברור ונכון של המשימה – על מנת להשיג מטרה מסוימת במסגרת זמן מוגדרת. לא סביר שהתיאור של תהליך עסקי עצמו יוכל להציע מה צריך לשפר (למעט כפילות ברורה של פונקציות או בלבול). כדי לענות על השאלה "מה אפשר לשפר?" זה דורש חיפוש תשובות לשאלות "מה אני רוצה לעשות עם החברה?", "לאן אני מתכנן להגיע?"

המשימות והמאמצים אינם פרופורציונליים.חלקם מתחילים לתאר תהליכים שאינם קשורים למטרה העיקרית של הארגון שלהם (למשל, האינטראקציה בין מנהל למזכירה כדי לעבור לסגן). הגיוני שאין צורך לתאר תהליך כזה – טעות חמורה מבחינת תחומי המקצוע וההיקף.

אמצעי תיאור מסוימים נבחרו בצורה שגויה.ניתן להשתמש בכלי תוכנה לתיאור תהליכים אלו. העלות שלהם, בהתאם להספק, תעלה בין 100 ל-100 אלף דולר. לחברות קטנות, מתברר שלא מתאים לרכוש תוכנית חזקה. יש לבחור מוצר תוכנה מתאים תוך התחשבות במטרות וביכולות (כולל פיננסיות) של החברה. מניסיון אנו יכולים לשפוט שכדי לפתור בעיות כאלה, אפילו חברות גדולות מוצאות כלי תוכנה פשוטים מספיקים למדי - למשל, BP Win 2. עם זאת, למוצר התוכנה מוקצה רק תפקיד תומך. ההצלחה נקבעת על ידי הארגון המוסמך של פרויקט האופטימיזציה.

מתרגל מספר אלכסנדר איבנוב,מנכ"ל חברת האחזקות "SZNK" , סנט פטרסבורג כשהחברה התרחבה ומספר העובדים גדל, הם החליטו לארגן מחדש את התהליכים העסקיים. כמו כן החלו להשיק עסקים חדשים. כדי לפנות זמן לעבודה אסטרטגית, המנהלים היו צריכים להאציל את הניהול השוטף למנהלי הקו. אחריותם כללה ניטור לא כל התהליך, אלא רק חריגות מהתקנות שנקבעו (כללים עדכניים). השלב הראשון הוא תיאור של תהליכים עסקיים. זה לקח בערך 6 חודשים. כל המנהלים הבכירים של המפעלים וראשי המחלקות הפכו למשתתפים בפרויקט. תחילה ארגנו סמינר, שבו השתתפו יועצים, ללימוד המתודולוגיה. בהמשך היה ארגון מושב פנימי להכנת תקנון בעצמנו. תהליכים עסקיים תוארו בקבוצות עבודה. ניסינו להכין את המסמכים בעצמנו. הבאנו שוב יועצים כעבור חודש - כדי להעריך במשותף את העבודה ולייעל את התהליכים העסקיים שלנו. את כל התקנות קבענו בעצמנו. גישה זו התבררה כיעילה יותר משימוש ביועצים חיצוניים. אחרי הכל, אנחנו מכשירים את המומחים שלנו. והעובדים מכירים טוב יותר את הפרטים של התהליך, מכיוון שהם מעורבים בו. במידה והתהליך משתנה, במקרה זה נוכל בקלות לבצע התאמות בתקנון בעצמנו. ועולה המוטיבציה של העובדים עקב השתתפות בתהליך הרגולציה, מה שמאפשר להגביר את היעילות של שיפור התהליכים העסקיים. החלטנו לערב יועצים חיצוניים רק כדי להעריך את האופטימליות והנכונות של התהליכים העסקיים המתוארים על ידי עובדינו. התקנון יכול לפרט בפירוט על מי מוטל אילו משימות. נמצא כי נדרש שיפור בדרך כלל לתהליכים שדרשו מעורבות של מספר מחלקות. הדבר נכון במיוחד לעבודה מול לקוחות, כאשר הזמנה בשלב הביצוע מועברת בין מחלקות. כעת אנו מקצה מנהל אחד ללקוח, אשר יוביל את הפרויקט ממחלקה למחלקה עד לסיומו הסופי. ברגע שהתהליך העסקי משתנה, אנו מבצעים התאמות בתקנון. לצורך כך נערכת לפחות אחת לחודש בחינת הרלוונטיות של התקנות. משימה זו מוטלת על עובדים בודדים (ראשי אגפים ומחלקות). הכנסת התקנות בעבודתנו אפשרה לנו להקטין את החובות ב-30%, הקטנת מחזור המלאי ברבע, גם איכות הסחורה עלתה, זוהו מחסור בחומרי גלם ושיפור השירות ללקוח – אושר על ידי נתוני הסקר.

אלה בדננקו,מנהלת משאבי אנוש, חברת Econika-Obuv, מוסקבה עם התפתחותה המהירה של חברה, המנהל שלה בשלב מסוים דורש ייעול מתמיד ושיטתי של התהליכים העסקיים. ראש הפרויקט שלנו היה מנהל משאבי אנוש של החברה. 1. מטרות של אופטימיזציה של תהליכים עסקיים.בחברתנו - איתור תהליכים עסקיים הדורשים שיפור, תכנון להבטחת עמידתם ביעדים האסטרטגיים העיקריים של הארגון, תוך הכנה לשילוב מערכת ניהול עסק אוטומטית מקיפה. 2. שלבי הפרויקט. בניית מודל של תהליכים עסקיים "כמות שהם"; בניית מודל של "איך זה צריך להיות"; פיתוח תוכנית להכנת מפרט טכני ליישום מערכת מידע ארגונית, שינויים, יצירת קונספט אוטומציה עסקית; האופטימיזציה עצמה היא ביצוע שינויים בתהליכים עסקיים. 3. קריטריונים להערכת תוצאות: הפחתת כוח אדם, זמן, עלויות כספיות וחומרי (באחוזים); שיפור איכות ועמידה בזמנים של דיווח ההנהלה (ב%); צמיחה במיקוד הלקוחות של כל חטיבה בחברה (עד 8-9 נקודות מתוך 19) להשגת רמת רווחיות המכירות המתוכננת; הפחתת התלות של ביצועי הארגון בגורמים חיצוניים (ב%); עלייה ביעילות העסקית. 4. קְבוּצָה.לניהול אפקטיבי של הפרויקט הוקמה ועדת היגוי של 7 עובדים - הכוללת את מנהל השיווק, ראש אגף תקשוב, עוזר המנכ"ל וראש מחלקת יצירת אוסף. ועדת ההיגוי הייתה צריכה להכין מפרט טכני, לגבש דרישות לפרויקט, להתקשר בחוזים עם יועצים, להבטיח להם תנאי עבודה נוחים, לפתח מדדי ביצוע של הפרויקט ולאשר את לוח הזמנים שלו. הוועדה התכנסה לפחות פעם בשבוע. כמו כן, הוקמה קבוצת עבודה של 10 מנהלים בכירים בארגון, שכל משימותיה כללו: איסוף וניתוח של תיעוד ומידע; שליטה במיומנויות הנדרשות ליישום הפרויקט; לתאם וליישם שינויים; ליצור עמדה משותפת. עבור כל תהליך, הוקמו מיני-קבוצות כדי לדון בשינויים מבטיחים (2-3 פעמים בשבוע). כתוצאה מכך, ניתן היה לערב עובדים ככל האפשר בשיפורי תהליכים. 5. יישום הפרויקט.משך הפרויקט כבר 8 חודשים. יישום השינויים נמשך כעת. על פי הנתונים שלנו, עבודה זו יכולה להסתיים תוך כשנתיים. בעתיד הקרוב, לאחר אישור ארכיטקטורת מערכת המידע של ההחזקה, נתחיל בהכנת המפרט הטכני למערכת המידע הארגונית. 6. תוצאות.העיקר שבנינו מודלים של תהליכים עסקיים "כמו שצריך", וההנהלה גיבשה חזון משותף. היה גם ייצוג של המבנה הארגוני הדרוש ליישום יעיל של כל המשימות העסקיות.